No decidiste tú, pero te toca defenderlo delante de todos.

La decisión la toma otra persona, pero el lunes te preguntan a ti, con la cara delante, si te parece bien.

Rubén es manager de ingeniería en un SaaS de novecientos empleados, con cuarenta personas repartidas en cuatro equipos. Le llegó un viernes por la tarde una lista de seis despidos que no había decidido él, la negoció hasta bajarla a cuatro, y la comunicó sin fingir que estaba de acuerdo. El coste llegó después, tres meses de distancia con su VP de Ingeniería y una reorganización de la que se enteró por el canal general.

Cómo se nota en una entrevista que no sabes ejecutar decisiones que no compartes

• «Cuéntame de una decisión de la empresa con la que no estuvieras de acuerdo y cómo se lo comunicaste a tu equipo.»
• «¿Qué haces cuando alguien de tu equipo te pregunta si tú apoyas una decisión que viene de arriba?»

1. Cuando cuenta la historia, dice «se decidió» o «vino de dirección» en vez de nombrar qué hizo él con ese desacuerdo, y quien entrevista nota que está evitando la parte que le tocaba a él.
2. Al pedirle la frase exacta que usó delante de su equipo, se queda en «les expliqué el contexto» y no consigue repetir ni una línea literal, señal de que nunca la ha dicho en voz alta de verdad.
3. Defiende la decisión de arriba con más convicción de la que hace falta para responder a la pregunta, como si todavía necesitara convencerse a sí mismo de que estuvo bien.

En tu día a día

4. En el canal de Slack del equipo, pega el mensaje de RRHH o de dirección tal cual, sin una línea propia encima, para no tener que sostenerlo con su voz en la reunión de la tarde.
5. En el comité de arquitectura defiende en la sala el cambio de proveedor que ha venido impuesto desde arriba, y diez minutos después, en el pasillo, le dice a otro responsable de equipo que a él tampoco le convence.
6. Cuando alguien de su equipo le pregunta directamente si está de acuerdo con el cambio de prioridades que ha bajado desde Producto, contesta «son los tiempos que hay» y cambia de tema antes de que la pregunta se quede en el aire.

Lo que notas tú

7. El domingo por la tarde repasa mentalmente, más de una vez, la frase exacta que va a usar el lunes para anunciar algo que no comparte, como quien ensaya una coartada.
8. Durante la reunión evita mirar a los ojos a la persona a la que más le va a doler la noticia, aunque con el resto del equipo mantenga el tono de siempre.
9. Después de comunicarlo se encierra un rato a solas, el baño, el pasillo del office, antes de volver a su sitio como si no hubiera pasado nada.

Antes de seguir — el mordisco sistémico

A qué puestos no vas a llegar si no sabes ejecutar decisiones que no compartes

• VP de Ingeniería — ahí vas a tener que sostener delante de tu propio comité de dirección decisiones de negocio con las que no coincidas, sin el rincón donde callarte hasta que pase. Si tu único patrón conocido es ejecutar en silencio o filtrar el desacuerdo en los pasillos, el comité deja de fiarse de tu palabra en la sala.
• Dirección de un programa de puesta en marcha que cruza ingeniería y planta — vas a defender delante de la gente de planta y del equipo técnico una decisión venida de arriba con la que no estás de acuerdo, en un entorno donde cualquier titubeo tuyo se lee como parar la línea. Si no sabes hacerlo sin fingir ni sabotear después, no te dan la responsabilidad.
• Responsable de un equipo repartido en dos plantas con ocho horas de diferencia horaria — sin verle la cara a diario a ninguno de los dos lados, el desacuerdo que no sabes comunicar de forma directa llega distinto a cada huso horario, y el equipo acaba sospechando dos versiones de la misma decisión.
• Miembro del comité de dirección — ahí las decisiones incómodas las tomas tú también, con tu firma, no las recibes ya cerradas desde otro departamento. Si tu única herramienta es ejecutar lo de otra persona, no sabes actuar cuando la decisión difícil te toca proponerla a ti.
• Dirección de área con presupuesto propio de ingeniería — gestionar presupuesto es recortar y priorizar tú, delante de tu gente, sin nadie de RRHH detrás dictando el guion. Si nunca has sostenido en primera persona una decisión impopular sin escudarte en que viene de arriba, no te dan el presupuesto.

Qué pasa si entras igual

1. Primer trimestre — comunicas bien de puertas para fuera una decisión que no compartes, pero tu equipo nota la grieta entre lo que dices en la sala y lo que dejas caer en el pasillo.
2. Segundo trimestre — cuando te toca a ti defender delante de tu jefe una decisión tuya que a él no le convence, no sabes hacerlo, porque solo tienes práctica ejecutando el desacuerdo ajeno, no sosteniendo el propio.
3. Tercer trimestre — tu equipo deja de traerte los problemas antes de que exploten, porque ya no confía en que vayas a pelearlos si hace falta.
4. A los nueve meses — dirección empieza a saltarte para comunicar ciertas cosas directamente al equipo, dando por hecho que tú las vas a suavizar o a filtrar tu propio desacuerdo antes de que lleguen.
5. Al año — llegas a un techo distinto del primero, que solo significaba no ascender. Este segundo techo es peor, porque te quedas en el puesto y en el cargo, convertido en el correo que reenvía decisiones sin peso propio en la sala donde de verdad se toman.

Cuánto te cuesta al año no saber ejecutar decisiones que no compartes

Escribe cuántas horas a la semana dedicas a preparar cómo vas a comunicar algo que no compartes, y a recomponerte después. La tabla se recalcula sola.
(por defecto, 5 horas/semana)

Cómo lo hace quien sí lo tiene

1. Antes de comunicar algo que no comparte, decide por escrito qué va a decir y qué no va a decir, y no se sale del guion ni bajo presión en la sala.
2. Cuando el equipo le pregunta directamente si está de acuerdo, responde con una frase concreta preparada, ni un «sí» fingido ni un «esto no es cosa mía».
3. Negocia el margen real antes del día de la comunicación, no durante ella, y llega sabiendo exactamente cuántos cambios va a pedir y hasta dónde va a insistir.
4. Mantiene las conversaciones más duras en persona, sin delegarlas en RRHH ni en un mensaje escrito, aunque le cueste más tiempo y más incomodidad.
5. Después de ejecutar lo que no comparte, no lo comenta por los pasillos ni lo sabotea en corrillos, lo cierra en la sala en la que ha pasado y sigue con su trabajo.

La que de verdad separa es la primera. Decidir por escrito, antes, qué vas a decir y qué no vas a decir es lo que evita que en el minuto uno de la reunión se te escape la frase que suaviza la decisión, la que te deja sin crédito para las siguientes cuatro veces que tengas que hacer esto.

Si te has visto en cinco o más de las nueve

1. Antes de la próxima decisión que tengas que ejecutar sin compartirla, escribe en un papel, no en la cabeza, la frase exacta que vas a usar cuando te pregunten si estás de acuerdo. Hazlo el lunes por la mañana, antes de la primera reunión del día, no el domingo por la noche dándole vueltas.
2. La primera vez que la uses, dila entera, sin recortarla a mitad de frase aunque veas incomodidad en la cara de quien tienes delante.
3. Prepárate para que la sala se quede en silencio más tiempo del que esperas, y para que alguien te pregunte por qué no lo has parado tú. Ese silencio es la inversión, el precio de que dentro de unos meses alguien de tu equipo te cuente algo que antes se habría guardado.

Si esto te resuena, puede interesarte también la ficha hermana sobre explicar decisiones salariales a tu equipo, con el caso de Marta, otra manager que tuvo que sostener delante de su gente algo que tampoco había decidido ella: Explicar decisiones salariales a tu equipo.

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