Un estudio del IMD explica por qué la mezcla de personalidades decide si un equipo avanza o se queda atascado. La personalidad del equipo directivo condiciona mucho más que el ambiente de las reuniones: determina si el comité es capaz de cerrar temas y avanzar, o si se queda dando vueltas sobre lo mismo, reunión tras reunión. En resumen:

• Un equipo que se lleva de maravilla en las reuniones puede pasarse meses sin decidir nada.
• El patrón se esconde en las reuniones: hace falta mirar la personalidad del equipo con datos.
• Dos perfiles opuestos que no se entienden pueden contaminar reuniones enteras durante meses.
• La voz distinta del equipo se ignora, o acaba mandando sin que nadie la cuestione.
• Esto se arregla entendiendo cómo encaja la gente que ya está, no cambiándola.

Una reunión que recuerdo bien: ¿qué pasa cuando todo el equipo piensa igual?

En Gamesa dirigí durante años un comité de proyecto formado por ingenieros muy buenos, que se llevaban bien y disfrutaban trabajando juntos. El problema llegó con el tiempo. Cerrábamos un tema el lunes y el jueves alguien lo volvía a abrir con un matiz nuevo, siempre con un argumento sólido. Tardé en verlo. El problema era que compartíamos todos la misma obsesión por explorar cada ángulo antes de cerrar nada. Nadie hacía de freno. Un equipo que se parece demasiado a sí mismo deja de tener quien le pare los pies. Ina Toegel y Jean-Louis Barsoux, investigadoras del IMD, le han puesto nombre a este patrón en un estudio que publicaron en julio de 2026 en el MIT Sloan Management Review. Lo llaman team DNA, y se define como la huella de personalidad que comparte un equipo. Hay un caso que lo explica mejor que cualquier teoría.

Medita Holdings: ¿qué pasa cuando un comité se lleva demasiado bien?

Medita Holdings es el nombre ficticio que dieron las autoras a un holding con negocios en sectores distintos. Sus líderes no se ponían de acuerdo en dónde concentrar la atención ni los recursos, cada vez más escasos, mientras la competencia seguía avanzando. La responsable de RRHH fue quien empezó a tirar del hilo. Sospechaba que el problema estaba en la propia dinámica del grupo. Cuando las investigadoras aplicaron un test de personalidad al equipo directivo, el patrón saltó a la vista. Todos puntuaban muy alto en curiosidad intelectual, y cada comentario abría una puerta nueva que nadie quería cerrar. A ese equipo directivo le faltaba alguien capaz de decir basta. El test que usaron las autoras se basa en el modelo Big Five, que se define como un marco de cinco dimensiones amplias de personalidad con décadas de estudio detrás. Aplicado a un equipo completo, el resultado es un mapa de cómo encaja el grupo entero. De ese mapa surgen tres patrones que se repiten en sectores y países distintos: equipos agrupados en un extremo de un rasgo, equipos partidos en dos bloques sobre ese mismo rasgo, y equipos donde casi todos comparten un patrón menos una persona. [Imagen pendiente: infografía de las tres trampas de personalidad — infografia_tres_trampas_personalidad_alberto_marauri_hr4techteam]

Las tres trampas de personalidad en los comités de dirección españoles

Cómo se manifiesta cada patrón en los equipos directivos de las empresas tecnológicas e industriales españolas.

Trampa	Qué ocurre	Caso del estudio	Cómo se corrige
Afinidad	Todo el comité comparte el mismo rasgo; nadie frena la conversación	Medita Holdings: curiosidad intelectual muy alta en todo el equipo	Dar permiso rotatorio para cortar la conversación a tiempo
Polarización	Dos perfiles opuestos (o dos bloques) no se entienden y lo interpretan como un problema de carácter	Empresa alimentaria nórdica (director de estrategia vs. director financiero); empresa de ingeniería europea (comité partido en dos)	Nombrar la diferencia de rasgo para frenar los reproches y encontrar lo que sí se comparte
Outlier	Una sola voz distinta se ignora, o acaba dirigiendo el criterio de todos	Fabricante de relojes (CTO); equipo de proyecto autogestionado	El dato no cambia el carácter, pero da una palanca para ajustar la rutina alrededor de él

1. La afinidad: cuando todo el comité piensa igual, nadie frena la conversación

En las empresas tecnológicas españolas es habitual que el comité de dirección se parezca mucho a quien lo formó. Cada directivo tiende a rodearse de gente que piensa como él, y con el tiempo el equipo entero acaba compartiendo el mismo instinto de explorar cada detalle antes de decidir. Eso parece una ventaja. Y lo es, hasta que hay que cerrar un tema y avanzar. Sin nadie que frene la conversación, cada reunión se convierte en una nueva vuelta sobre lo mismo y las decisiones llegan tarde. En Medita Holdings resolvieron esto dando a alguien, de forma rotatoria, permiso explícito para avisar cuando la conversación se desviaba.

💡 La afinidad se corrige dando a alguien permiso para cortar la conversación a tiempo.

2. La polarización: cuando el CTO y el CFO llevan meses sin entenderse

En muchas empresas tecnológicas españolas la fricción más constante del comité de dirección aparece entre el CTO y el CFO. Cada uno interpreta al otro como un problema de carácter. El estudio recoge un caso muy parecido en una empresa alimentaria nórdica. El director de estrategia necesitaba hablar cada tema en cuanto se le ocurría y convocaba reuniones por cualquier cosa. El director financiero decidía en silencio y solo abría la boca cuando ya tenía la respuesta. El primero veía al segundo como alguien hermético. La tensión se filtraba a las reuniones de todo el equipo. Nombrar la diferencia cambió la relación. Entender que el silencio del otro era simplemente un rasgo de carácter les permitió dejar de tomárselo como algo personal. A partir de ahí descubrieron que compartían algo más de fondo. Los dos tenían una ambición muy alta por conseguir resultados, y empezaron a tratarse de otra manera. Ese mismo patrón, cuando afecta a todo el equipo, puede partir un comité en dos bloques. En una empresa de ingeniería europea, el consejo detectó que solo el CEO y dos personas de su confianza decidían de verdad. El resto del equipo se sentía fuera. La causa era que esas dos personas compartían con el CEO un rasgo de carácter que el resto no tenía.

💡 Poner nombre a la diferencia frena la espiral de reproches y abre paso a encontrar lo que sí se comparte.

3. El outlier: la voz distinta se ignora, o acaba mandando

Hay equipos donde casi todo el grupo comparte un rasgo, menos una persona. Esa persona puede convertirse en la voz que nadie escucha, o puede ser quien dirige el equipo, y entonces todo el grupo acaba mirando el mundo con la misma limitación. El caso más claro que recoge el estudio es el de un fabricante de relojes. Todo el equipo directivo, incluido el CTO, puntuaba en un nivel medio en imaginación. El CTO se veía a sí mismo como alguien muy innovador, y cuando vio los resultados, discutió la validez del test. Sus propios colegas se lo explicaron: tenía iniciativa, arrancaba proyectos con energía, pero eso no era lo mismo que tener ideas realmente nuevas. Esa conversación fue incómoda, pero abrió un debate pendiente desde hacía tiempo sobre cómo recuperar la capacidad de innovación de la empresa. En otros casos el patrón funciona al revés. Un equipo de proyecto autogestionado tenía una persona que insistía en reunirse más a menudo que el resto, y sus compañeros la veían como pesada. El test reveló que era la única con una necesidad de logro y disciplina muy por encima del resto. Entendido esto, encontraron un formato de reunión breve que la tranquilizaba sin sobrecargar al resto del equipo. El dato no cambia el carácter de nadie. Sí puede cambiar la rutina alrededor de él. Un directivo escandinavo descubrió que puntuaba bajo en consideración hacia los demás. No cambió su forma de ser, pero construyó el hábito de hacer seguimiento constante con su equipo, y eso bastó para que lo vieran como alguien que se preocupaba por ellos.

💡 El outlier señala lo que el equipo ha dejado de ver, y su propio dato le da una palanca para actuar, aunque no cambie quién es.

[Imagen pendiente: mapa de las trampas de personalidad — mapa_trampas_personalidad_equipo_alberto_marauri_hr4techteam]

Preguntas frecuentes sobre la personalidad del equipo directivo

¿Por qué un equipo que se lleva bien puede tardar meses en decidir?

Porque llevarse bien no es lo mismo que tener quien frene la conversación. Cuando todo el comité comparte el mismo rasgo de personalidad —por ejemplo, una curiosidad intelectual muy alta—, cada comentario abre una puerta nueva que nadie quiere cerrar, y las decisiones se retrasan.

¿Qué es el team DNA de un equipo directivo?

El team DNA se define como la huella de personalidad que comparte un equipo: el patrón de rasgos, medido con datos, que predomina o distingue a sus miembros. El concepto lo acuñan Ina Toegel y Jean-Louis Barsoux, investigadoras del IMD, en un estudio de julio de 2026 en el MIT Sloan Management Review.

¿Qué es la trampa de la afinidad en un comité de dirección?

Es el patrón en el que todo el comité comparte el mismo rasgo de personalidad, sin nadie que module la conversación. Se corrige dando a alguien, de forma rotatoria, permiso explícito para avisar cuando la reunión se desvía y frenarla a tiempo.

¿Cómo se corrige la polarización entre dos perfiles opuestos en un equipo?

Nombrando la diferencia de rasgo en lugar de interpretarla como un choque de carácter. Cuando ambas personas entienden que su fricción viene de una diferencia de personalidad medible, dejan de tomárselo como algo personal y pueden encontrar el terreno que sí comparten.

¿Qué hacer cuando hay una voz distinta (outlier) en el equipo?

Identificar con datos qué rasgo la diferencia del resto, sin buscar que esa persona cambie. El dato no modifica el carácter de nadie, pero da una palanca para ajustar la rutina del equipo alrededor de esa diferencia, ya sea dándole más peso o adaptando el formato de trabajo.

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¿Tu equipo tiene estos patrones?

• ☐ ¿Sabes si tu comité de dirección se parece demasiado en algún rasgo de personalidad, o solo lo intuyes?
• ☐ ¿Hay alguna fricción entre dos personas de tu equipo que lleváis meses interpretando como un problema de carácter?
• ☐ ¿Existe en tu equipo una voz distinta que se ignora, o un líder cuya forma de ver el mundo el resto ya no se atreve a cuestionar?
• ☐ ¿Alguien en tu equipo tiene permiso explícito para frenar la conversación cuando se alarga sin cerrar nada?
• ☐ ¿Habéis medido alguna vez la personalidad del equipo con datos, o os guiáis solo por impresiones?
• ☐ ¿Sabrías identificar qué rasgo comparte la mayoría de tu comité y cuál es la excepción?
• ☐ ¿Cuándo cambiasteis de líder o incorporasteis a alguien nuevo por última vez sin revisar cómo encajaba con el resto?

¿Quieres saberlo con certeza?

En HR4TechTeam trabajamos con comités de dirección de empresas tecnológicas e industriales españolas para entender qué hay detrás de sus bloqueos. Muchas veces el origen real es la mezcla de personalidades que nadie ha mirado nunca con datos. Y no hace falta esperar a que el equipo se atasque: el ejercicio funciona igual de bien cuando el equipo es nuevo o cuando acaba de cambiar de líder. Si te has reconocido en alguno de estos patrones, tiene sentido hablarlo. Puedes reservar una sesión de coaching ejecutivo o revisar los recursos de autodiagnóstico en SkillCraftTeam. 💙💬🔁 Referencia: Ina Toegel y Jean-Louis Barsoux, «A New Way to Address Troubled Team Dynamics», MIT Sloan Management Review, julio de 2026.

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ALBERTO MARAURI DIAGNÓSTICO INICIAL PRO Hago que las cosas pasen con tus HR en empresas (Tech+Ingeniería) | Fractional & Interim CHRO | Desarrollo directivo. Formación Soft Skills. Consultoría RRHH | Con IA de serie.