Cómo decidir cuándo convocar al equipo a la oficina y cuándo dejarlo trabajar en remoto, según la fase del proceso de innovación que tiene delante.

El trabajo híbrido en equipos técnicos falla cuando se aplica la misma regla de calendario a fases de trabajo que son distintas entre sí. El consorcio de investigación Connected Commons, a partir de su trabajo en varias empresas tecnológicas grandes, encontró que el éxito de la innovación depende de ajustar la modalidad a la fase concreta. Aquí está el criterio que faltaba en aquellas mesas: no todas las fases de la innovación piden lo mismo, y confundirlas cuesta caro.

Generar ideas: por qué esta fase pide sala, no pantalla

La primera fase, cuando el equipo busca ideas para desatascar un problema o abrir un camino nuevo, necesita lo que Connected Commons llama capital puente: conexiones entre grupos distintos, que traen perspectivas diferentes y hacen chocar puntos de vista que por separado dan poco.

Esto funciona mejor en persona. Los datos del estudio, con 1.400 participantes, lo confirman por el lado contrario. En una sala, alguien apunta algo en una pizarra, otro lo mira de reojo mientras piensa en otra cosa, y de ese cruce sale la idea que nadie traía preparada. Una videollamada de agenda cerrada deja poco espacio para ese cruce.

Aquí conviene entender qué es lo que el remoto erosiona. Las relaciones fuertes, las del equipo de siempre, aguantan. Lo que se debilita son los vínculos flojos: la persona de otro departamento con la que coincides en un café y de esa conversación sale algo. Esos vínculos traen información de fuera del grupo, y son el combustible de las ideas nuevas.

Además hay que diseñarlos, porque cuando el equipo trabaja disperso se apagan solos. El estudio de Microsoft apunta a cosas que un director de ingeniería puede montar sin grandes medios:

• Programar días presenciales pensados para que se crucen departamentos distintos.
• Organizar sesiones virtuales síncronas entre funciones que normalmente hablan poco.
• Meter a la gente en proyectos que les obliguen a apoyarse en contactos poco trabajados.

En un equipo de ingeniería esta es la sesión donde se replantea un diseño que no cuadra, o donde se busca cómo abordar un requisito nuevo del cliente. La conversación que sale de una comida y que a distancia se habría quedado sin ocurrir.

El criterio operativo: la generación de ideas se convoca presencial. Cuando toca hacerla a distancia, una llamada solo de audio da mejores ideas que una con vídeo, porque libera la atención de la pantalla.

💡 La fase de generar ideas es donde la presencia da más retorno. Es la que primero deberías proteger cuando diseñes la política de híbrido.

Incubación: por qué el remoto aguanta y aquí es donde la dirección se quema

La segunda fase es el desarrollo. Una idea ya está elegida y el equipo la trabaja a fondo. Connected Commons la asocia al capital de cohesión: las relaciones sólidas entre miembros del equipo que ya se conocen y se fían unos de otros.

Esta fase puede hacerse en remoto con muy poco coste. La gente ya sabe con quién trabaja, el objetivo está claro y toca ejecución concentrada. Aquí el silencio de casa da más foco que el ruido de la oficina.

Y aquí está el error que más caro sale en credibilidad. Cuando pides oficina en la fase de desarrollo con un motivo que el equipo entiende, todo bien. Cuando la pides sin una razón que el equipo vea, el equipo lo nota. Gastas tu autoridad en una convocatoria que aporta poco, y te quedas sin margen para pedir presencia cuando de verdad importa.

En ingeniería esta fase es la mayor parte del trabajo real: el desarrollo de un módulo, el cálculo detallado, la documentación técnica. Trabajo que pide concentración y coordinación puntual.

El criterio operativo: durante el desarrollo de algo ya decidido, deja trabajar en remoto y reserva las convocatorias presenciales para las fases donde suman.

💡 Si gastas tu capital pidiendo presencia en la fase de desarrollo, te quedas sin margen para pedirla cuando de verdad hace falta.

Escalado: por qué sin presencia arriba la innovación se queda parada

La tercera fase es la del escalado. El proyecto está listo y necesita recursos, presupuesto y respaldo de la dirección para crecer. Connected Commons la asocia a las conexiones verticales: el acceso a los directivos que sueltan los recursos y dan la luz verde.

Esto pide presencia. El respaldo de arriba se consigue mejor cara a cara. La conversación de pasillo con quien decide, la reunión donde se lee la sala, el momento en que alguien con poder se convence de verdad. Una videollamada de treinta minutos con la agenda apretada deja poco margen para eso.

Es lo que me pasó con aquel proyecto parado a tres husos horarios. El trabajo seguía avanzando en remoto sin problema. Lo que se atascaba era la decisión, y esa decisión pedía a alguien cerca para empujarla.

El criterio operativo: cuando un proyecto entra en fase de escalado, garantiza acceso presencial a quien tiene los recursos. Es la fase donde la distancia sale más cara, y se paga en decisiones que llegan tarde más que en horas de trabajo.

💡 En el escalado, estar cerca de quien decide es acceso a los recursos. Cuando organices la presencia del equipo, cuenta con esta fase, que suele ser la que se olvida.

Preguntas frecuentes sobre el trabajo híbrido en equipos técnicos

¿Qué fase de la innovación necesita presencia obligatoria en la oficina?

La generación de ideas. Es donde la presencia da más retorno, porque depende del capital puente: conexiones entre grupos distintos que hacen chocar perspectivas. Cuando no es posible hacerla presencial, una llamada solo de audio da mejores ideas que una con vídeo, porque libera la atención de la pantalla.

¿Se puede desarrollar un proyecto técnico en remoto sin perder calidad?

Sí. La fase de desarrollo puede hacerse en remoto con muy poco coste: el equipo ya sabe con quién trabaja, el objetivo está claro y toca ejecución concentrada. Aquí el silencio de casa da más foco que el ruido de la oficina.

¿Por qué pierde credibilidad un director que convoca presencia sin motivo?

Porque cuando pides oficina en la fase de desarrollo sin una razón que el equipo vea, gastas tu autoridad en una convocatoria que aporta poco. Y te quedas sin margen para pedir presencia en las fases donde de verdad hace falta.

¿Por qué se atascan los proyectos listos para escalar cuando el equipo trabaja disperso?

Porque el escalado depende de conexiones verticales: el acceso presencial a los directivos que sueltan los recursos. El trabajo avanza igual en remoto, pero la decisión que desbloquea presupuesto se consigue mejor cara a cara.

¿Qué son los vínculos flojos y por qué importan para innovar?

Los vínculos flojos son las relaciones con personas de otros departamentos con las que coincides de forma ocasional. Traen información de fuera del grupo y son el combustible de las ideas nuevas. Se debilitan cuando el equipo trabaja disperso, así que hay que diseñarlos de forma activa.

¿Tu organización tiene estos patrones?

• ☐ ¿Vuestra política de híbrido distingue entre generar ideas, desarrollar y escalar, o aplica la misma regla de calendario a las tres fases?
• ☐ ¿Cuándo pedís presencia en la oficina el equipo entiende el motivo, o lo vive como una norma sin criterio detrás?
• ☐ ¿Diseñáis activamente los encuentros que cruzan departamentos, o dais por hecho que la red interna se mantiene sola?

¿Quieres saberlo con certeza?

En HR4TechTeam trabajamos con empresas tecnológicas e industriales españolas para diseñar políticas de trabajo que respondan a cómo innova de verdad un equipo técnico, en lugar de una regla general aplicada por igual a todas las fases.

Si el debate en tu organización sigue atascado en cuántos días de oficina, en vez de en qué pide cada fase del trabajo, tiene sentido hablarlo.

Este artículo toma como referencia el artículo de Kaushik Viswanath: «3 Things to Know About Managing Innovation With Hybrid Teams», MIT Sloan Management Review, 2025.

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ALBERTO MARAURI
DIAGNÓSTICO INICIAL PRO
Hago que las cosas pasen con tus HR en empresas (Tech+Ingeniería) | Fractional & Interim CHRO | Desarrollo directivo. Formación Soft Skills. Consultoría RRHH | Con IA de serie.