Para prevenir el burnout laboral hay que revisar cómo está diseñado el puesto antes de apuntar a nadie a un curso de gestión del estrés. Esa es la propuesta de un estudio de dos universidades australianas, que señala cinco rasgos del puesto que conviene examinar. Lo cuento desde mi experiencia como consultor de RRHH para empresas tecnológicas e industriales.
Ideas clave
📌 Las clases de relajación no le quitan horas a quien trabaja demasiadas.
📌 Sustituir a una persona que se marcha cuesta entre un 30 % y un 200 % de su salario, según Culture Amp.
📌 Automatizar sin pensar en el puesto puede dejar sin oficio a la gente que más sabía.
📌 En las empresas tecnológicas e industriales españolas respondemos al desgaste con formación y casi nunca revisamos cómo se reparte el trabajo.
📌 Hay soluciones concretas, y muchas las proponen quienes hacen ese trabajo.
¿Por qué un curso de estrés no resuelve el desgaste de un puesto mal organizado?
Un técnico con nueve años en la empresa pidió hablar conmigo. Llevaba semanas durmiendo mal y discutiendo con su compañero. El jefe de parque ya le había avisado dos veces por llegar tarde a las reparaciones.
Le apuntamos a un curso de gestión del estrés, que le gustó, y cuatro meses después se fue a una ingeniería de Bilbao.
Más tarde supe cómo empezaban sus días. La orden de trabajo llegaba por correo a las 7:40, cuando él ya conducía hacia el parque por una zona sin cobertura. Subía al aerogenerador sabiendo qué avería tenía, pero sin saber qué se le había hecho antes. Muchas veces le faltaba la pieza o el permiso para cortar la corriente. Entonces bajaba los 80 metros, llamaba al planificador y esperaba.
Durante años pensé que era un problema de aguante, que hay gente que vale para el trabajo de campo y gente que no. Leyendo a Sharon K. Parker y Caroline Knight, investigadoras de Curtin University y de la Universidad de Queensland, he entendido que su caso seguía un patrón.
Intentamos que aguantara mejor un trabajo que estaba mal organizado.
¿Cómo está el desgaste laboral en España y qué se suele hacer?
Cuando alguien del equipo se quema, la mayoría de los mandos no sabe por dónde empezar. Las autoras han visto que se suele ofrecer lo que está a mano, como cursos de mindfulness o clases de yoga al mediodía. Pueden ayudar a desconectar un rato, pero la jornada sigue siendo igual de larga.
Los datos van en la misma dirección:
- Según el informe State of the Global Workplace 2025 de Gallup, solo el 9 % de la plantilla en España dice sentirse comprometida con su empresa, una de las cifras más bajas de Europa.
- La encuesta Workforce Pulse 2024 de Personio indica que el 44 % de las personas trabajadoras tiene previsto buscar otro empleo en los próximos doce meses, al margen de cómo evolucione la economía.
- Según el estudio «Inserción laboral juvenil» (2025), basado en una encuesta de 2025 a 1.200 jóvenes de 15 a 29 años, tres de cada diez viven con estrés de forma continua. Entre las mujeres, el estrés permanente por motivos laborales llega al 39,5 %.
¿Qué factores del puesto influyen en la motivación y la salud?
Hace décadas que se sabe que la forma de un puesto influye en la motivación y en la salud. Pero los estudios han descrito más de tres docenas de factores, y cuesta saber cuáles pesan más.
Un modelo clásico de 1976 se quedaba en cinco, pero no tenía en cuenta la carga de trabajo. Otro de 2001 sí la incluía, a cambio de manejar más de 30 factores.
Parker y Knight los han agrupado en cinco y han puesto a prueba el modelo en tres estudios:
- Primer estudio: 1.107 profesionales de todo el mundo.
- Segundo estudio: 709 personas seguidas con tres cuestionarios, uno por semana.
- Tercer estudio: lo que 108 estudiantes de un MBA contaban de su puesto, comparado con la valoración de sus jefes.
La forma del puesto anticipó lo satisfecha que iba a estar cada persona y cómo la valoraba su jefe.
¿Qué cambió una pizarra en una residencia de mayores?
Las autoras también han trabajado sobre el terreno, en el sector sociosanitario australiano, donde crecían las bajas por agotamiento. Han colaborado con ocho organizaciones y han encuestado a 1.300 personas. Una de cada cinco estaba quemada.
En una residencia, el equipo de cuidados descubrió que buena parte de su estrés empezaba en el cambio de turno de la mañana. Una enfermera explicaba al llegar lo que había que hacer ese día. Si se retrasaba, el equipo empezaba tarde y luego pasaba la mañana buscándola para preguntar por cada residente. Entre las esperas y las prisas, había roces entre compañeros.
La solución la propuso el propio personal. Colocaron pizarras en las zonas comunes con lo que antes contaba la enfermera, los cambios en los cuidados de cada residente y las tareas del día. Cada persona las lee al llegar y añade lo que falta. Una trabajadora contó después que ahora se sienten responsables de su trabajo.
Al leerlo me acordé del técnico del parque. La enfermera que se retrasaba y el correo que llegaba sin cobertura causaban lo mismo: quien venía detrás empezaba tarde y sin la información que necesitaba, y se pasaba el día con prisas.
¿Cuáles son las cinco dimensiones del puesto que hay que revisar?
La pizarra mejoró cuatro de las cinco dimensiones que propone el estudio. Las autoras las llaman SMART, por sus iniciales en inglés. Las cinco describen cómo está hecho el puesto, y cada una responde a una pregunta. A continuación, cómo se traducen en las empresas tecnológicas e industriales españolas.
1. Estímulo: cuando la máquina hace lo difícil, a la persona le queda lo aburrido
El estímulo es hasta qué punto el puesto exige pensar y usar el oficio. Una planta de componentes de Álava instala un robot de soldadura. El soldador, con quince años de oficio, pasa a cargar piezas y mirar una pantalla. En la reunión de turno se comenta lo que ha bajado el número de piezas defectuosas, y nadie pregunta qué tal está él.
En el estudio aparece una minera que ha pasado por lo mismo a lo grande. Automatizó los trenes que llevan el mineral a los puertos, que ahora se manejan a distancia, y mantuvo a más de 500 maquinistas por si el sistema falla. Falla poco, así que los maquinistas han acabado limpiando trenes. Cuando las autoras los encuestaron, más de la mitad estaba insatisfecha con su trabajo.
Más de un tercio decía aburrirse al menos la mitad del tiempo, y uno de cada tres pensaba buscar otra empresa en uno o dos años. Algunos contaban que se les estaba olvidando conducir.
La empresa les ha dado tareas con más sentido, como formar al personal nuevo, y les deja cambiar de puerto para variar. Antes de poner en marcha el robot, pregunta qué parte del oficio va a seguir necesitando a una persona que piense. Que el soldador programe los movimientos del robot o forme al siguiente turno.
💡 Si automatizas sin pensar en el puesto, puedes acabar perdiendo a tu mejor operario.
2. Dominio: la llamada del jefe solo llega cuando algo falla
El dominio es saber qué se espera de ti y cómo lo estás haciendo. Sin esa información, la persona duda de cada paso y vive pendiente de equivocarse.
En una oficina técnica cliente mía pasaba con los proyectos que se entregan y desaparecen. La ingeniera de cálculo envía su informe, el cliente lo aprueba y a ella no le llega ningún comentario. Solo se entera de algo cuando hay un problema y el jefe de proyecto aparece en su mesa. La evaluación anual se retrasaba a enero, y luego a marzo.
Con los maquinistas de la minera pasaba lo mismo. Sus supervisores no hacían las evaluaciones obligatorias y solo hablaban con ellos cuando algo salía mal.
Lo que propongo: que cada trabajo entregado vuelva con un comentario de quien lo usa, sea bueno o malo. Y haz las evaluaciones en su fecha, aunque duren media hora.
💡 Si a tu equipo solo le hablas cuando algo falla, acabará trabajando con miedo a equivocarse.
3. Autonomía: pedir permiso para cambiar una bombilla cansa más que cambiarla
La autonomía es el margen para decidir cómo y cuándo se hace el trabajo. En la minera, los maquinistas necesitaban supervisión hasta para cambiar una bombilla. Habían llevado trenes durante años sin nadie al lado, y de pronto no podían opinar sobre sus horarios ni sobre su forma de trabajar.
En las empresas españolas suele pasar con las autorizaciones. Un técnico de mantenimiento necesita el visto bueno de su jefe para pedir una pieza de 60 euros que conoce mejor que nadie.
Quien decide cómo y cuándo trabaja siente el resultado como suyo y se esfuerza más.
Las autoras advierten de que dar mucha autonomía funciona con quien ya conoce bien su puesto, y que a quien todavía está aprendiendo le añade presión. Empieza por lo que la persona ya controla y dale más margen a medida que demuestre que sabe.
💡 Cada firma que pides para algo que tu técnico sabe hacer le enseña a dejar de pensar.
4. Relación: el aislamiento baja el rendimiento antes de que nadie lo note
La relación es el apoyo del jefe y de los compañeros. Un programador trabaja desde Logroño para un equipo que está en Madrid. Se conecta a la reunión diaria, cuenta en qué está y se desconecta. En toda la semana nadie vuelve a hablar con él. En su evaluación anual, su jefe escribe que le falta implicación.
El estudio cuenta un caso parecido en una agencia pública. Allí cambiaron las evaluaciones para que jefe y trabajador revisen juntos si los problemas vienen de cómo está montado el puesto. En una de esas conversaciones, una trabajadora que estaba lejos de su equipo se dio cuenta de que la soledad la desmotivaba. Su jefe añadió reuniones periódicas y más encuentros en persona.
Según el estudio, el apoyo del jefe y de los compañeros ayuda a soportar los momentos de más presión. Mira el calendario de la gente que trabaja a distancia y cuenta cuántas conversaciones tiene que no sean para controlar su trabajo. Que se vea con el equipo en persona cada cierto tiempo.
Empieza por añadir a la evaluación anual una pregunta sobre qué parte del puesto le pone las cosas difíciles. A veces esa respuesta explica la falta de implicación mejor que cualquier informe.
💡 Un programador que trabaja solo y no tiene a quién preguntar tarda más en todo.
5. Exigencias: dos días a la semana entre el coche y las reuniones
Las exigencias son la carga de trabajo y su reparto. Las autoras hablan de rediseñar el propio puesto: la persona propone cambios en su trabajo y los acuerda con su jefe.
En una ingeniería española, la carga que más quema suele ser la de todos los días, con jornadas de diez horas que ya nadie cuenta o dos jefes de proyecto que piden a la misma persona cosas incompatibles. Las autoras añaden que mucha carga se lleva mejor si la persona organiza sus tareas y tiene apoyo de sus compañeros.
Antes de pedir a alguien que aguante más, cuenta sus horas extra y las prioridades que chocan. Y fija tú el orden de prioridades, para que no tenga que elegir la persona que recibe los encargos.
💡 Si un trabajo solo sale con horas extra, está mal repartido, y eso no lo arregla ningún curso.
¿Tu organización tiene estos patrones? Cinco preguntas para comprobarlo
☐ ¿Sabes qué parte de cada puesto técnico ha dejado de necesitar criterio tras la última automatización?
☐ ¿Se han hecho este año las evaluaciones en su fecha?
☐ ¿Cuántas decisiones diarias de un técnico necesitan la firma de otra persona?
☐ ¿Cuántas conversaciones a la semana tiene con su equipo quien trabaja a distancia, sin contar las de seguimiento?
☐ ¿Sabes cuántas horas extra hace tu equipo cada mes?
Si quieres ir más allá de estas cinco preguntas, haz el chequeo de desgaste profesional. Y si lo que te preocupa es tu equipo, mira las señales de desgaste en mi equipo.
¿Cómo se miden estas cinco dimensiones en equipos de ingeniería y de planta?
En HR4TechTeam medimos estas cinco dimensiones en equipos de ingeniería y de planta. Empezamos con un cuestionario breve y unas entrevistas, y pasamos unas horas en la oficina técnica o en el taller viendo cómo se trabaja. Con esos datos organizamos talleres en los que el propio equipo propone los cambios. Unos meses después volvemos a medir para ver qué ha funcionado. Si prefieres empezar por tu cuenta, tienes los chequeos de bienestar laboral.
Preguntas frecuentes sobre cómo prevenir el burnout laboral
¿Sirven los cursos de gestión del estrés para prevenir el burnout?
Ayudan a desconectar un rato, pero no cambian la jornada. Las autoras del estudio observan que las empresas suelen ofrecer cursos de mindfulness o yoga, mientras el puesto sigue igual de mal organizado. Por eso proponen revisar primero cómo está hecho el trabajo.
¿Qué es el modelo SMART de diseño del puesto?
Es el modelo con el que Sharon K. Parker y Caroline Knight agrupan en cinco dimensiones los más de treinta factores que describe la literatura: estímulo, dominio, autonomía, relación y exigencias. Las cinco describen cómo está hecho el puesto y se pusieron a prueba en tres estudios.
¿Cuánto cuesta que una persona deje la empresa por desgaste?
Sustituirla cuesta entre un 30 % y un 200 % de su salario, según Culture Amp.
¿Qué dice el estudio sobre automatizar un puesto?
Que automatizar sin pensar en el puesto puede dejar a la persona con tareas aburridas y sin usar su oficio. En la minera del estudio, más de la mitad de los maquinistas estaba insatisfecha, y algunos contaban que se les olvidaba conducir. La empresa les dio tareas con más sentido, como formar al personal nuevo.
¿Cómo se evalúa el diseño de los puestos en una empresa tecnológica o industrial?
En HR4TechTeam se empieza con un cuestionario breve y entrevistas, y se pasan unas horas en la oficina técnica o en el taller. Con esos datos se organizan talleres donde el propio equipo propone los cambios, y unos meses después se vuelve a medir. Puedes empezar por los chequeos de HR4TechTeam.
Conclusión: antes de formar, revisa el puesto
Si el desgaste de tu equipo viene de cómo está montado el trabajo, un curso solo lo aplaza. Revisa las cinco dimensiones, empieza por la que más te haya incomodado en el checklist y deja que sea el propio equipo quien proponga los cambios. Para dar el primer paso, haz el chequeo. Si te has reconocido en alguno de estos patrones, tiene sentido hablarlo.
👉 Herramientas prácticas: Chequeos de HR4TechTeam
Este artículo toma como referencia el estudio de Sharon K. Parker y Caroline Knight: «Design Work to Prevent Burnout», MIT Sloan Management Review, diciembre de 2024 (número de invierno de 2025).
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