Gestionar el éxito del equipo técnico es más difícil de lo que parece: una investigación reciente explica por qué el mejor logro de tu equipo es, muchas veces, el motivo por el que no vuelve a repetirse.

En resumen:

• Los innovadores que logran un éxito extraordinario tienen muchas menos probabilidades de repetirlo.
• Después de un logro brillante, la colaboración en equipo cae de forma medible.
• La forma en que la organización gestiona lo que viene después del aplauso determina si el éxito se repite.
• Es habitual que en las empresas tecnológicas españolas se premie al héroe que resolvió el problema solo, pero luego nos extraña que no vuelva a aparecer.
• Hay prácticas concretas que fomentan que los éxitos se repitan.

Un ingeniero que dejó de necesitar a nadie

Trabajé con un ingeniero que resolvió un fallo de vibraciones en un aerogenerador que llevaba semanas parado. Dos noches sin dormir, un montón de hipótesis descartadas y al final dio con la pieza exacta que fallaba. Nadie más lo había visto.

La empresa lo celebró como merecía. Todo esto, sobre el papel, estuvo bien hecho:

• Reconocimiento público
• Más autonomía
• Entrada directa en el siguiente proyecto grande

Lo que vino después no lo esperaba nadie. Empezó a trabajar cada vez más solo. Dejó de pedir ayuda al resto del equipo, y cuando alguien le hacía una observación, la tomaba casi como un ataque a lo que había conseguido. Meses más tarde, ese proyecto no llegó a buen puerto.

Durante años he pensado que era un caso raro, un problema de carácter. Un estudio reciente publicado en Research Policy y divulgado por MIT Sloan Management Review me ha hecho ver que ese patrón tiene nombre, tiene datos detrás y es bastante habitual.

Lo que pasa cuando el éxito se sale de la curva

Lo que le pasó a mi ingeniero tiene una explicación. Después de un golpe de éxito, la persona atribuye el mérito casi entero a su propio talento. La coordinación con otros empieza a parecerle un coste.

Al mismo tiempo, el éxito le da un estatus dentro de la empresa que antes no tenía. Defender ese estatus pasa a importarle más que buscar la siguiente idea. Las dos cosas juntas explican por qué alguien que triunfa deja de escuchar justo cuando más le conviene hacerlo.

Un equipo de investigadores —Hung Dao, Selina Lehmann, Oguz Acar y Dirk Deichmann— quiso entender qué ocurre después de un logro extraordinario, y fue más allá de la teoría. Analizaron cuatro años de datos de una empresa automovilística global, con una plataforma interna donde los empleados envían ideas y reciben una recompensa económica si se implementan.

Los datos del estudio: menos ideas, menos colaboración

Éxito extremo se define como cualquier recompensa que supera una desviación estándar por encima de la media. El resultado, con esa definición aplicada a la plataforma de ideas, fue contundente:

Dato del estudio	Cifra
Ideas analizadas	1.145
Inventores con más de una propuesta	236
Recompensa media por idea	290 €
Umbral de éxito extremo	1.051 € (una desviación estándar sobre la media)
Menor probabilidad de que la siguiente idea se implemente	42 % menos
Caída de la colaboración en equipo tras el éxito	16 % de media

El experimento que confirmó el patrón

Para confirmar que no era casualidad, los investigadores montaron un experimento con 300 profesionales del Reino Unido. Les pidieron diseñar el envase de una marca de dulces y, al azar, les dijeron que su propuesta había sido calificada como excepcional, como normal o como insuficiente. Después les ofrecieron unirse a un equipo para el siguiente concurso.

Quienes habían recibido la calificación más alta se veían a sí mismos como mejores innovadores. Y eran, con diferencia, los que menos ganas tenían de trabajar con otros en lo siguiente.

Cuando el talento triunfa solo una vez, casi siempre es porque el aplauso le ha enseñado a no necesitar al equipo.

Los propios autores matizan algo importante: hay innovadores que sí logran otro golpe grande más adelante, pero según los datos, lo consiguen a pesar de cómo se les gestiona después del primer éxito, no gracias a ello.

Y hay algo más que conviene no perder de vista. El estudio encuentra el mismo patrón cuando la idea de éxito extremo nació de un equipo entero y no de una sola persona. Cualquiera puede caer en esto, trabaje solo o acompañado.

Cuatro prácticas para gestionar el éxito del equipo

Así se traduce esto en las empresas tecnológicas e industriales españolas:

1. Visibilidad: el mérito de uno solo casi nunca es toda la historia

En las empresas de ingeniería españolas hay una costumbre muy asentada. Cuando algo sale bien, se busca un nombre, normalmente el de quien se quedó hasta las tres de la mañana rematando el problema. Y ese nombre se lleva todo el reconocimiento.

Casi nunca es tan simple. Detrás de la persona que firma el logro suele haber compañeros que aportaron una pieza del puzzle, un jefe que cubrió el frente político, alguien que hizo una prueba que nadie le pidió. Ese apoyo rara vez se ve, y todavía menos se reconoce.

El estudio propone algo sencillo: pedir al innovador una breve declaración de contribución, con los nombres de quienes ayudaron de forma directa y de quienes ayudaron sin que nadie se lo pidiera. Google usa algo parecido. Después de un gran éxito, quien lo firma recibe una pequeña cantidad extra que solo puede repartir entre quienes contribuyeron y no aparecieron en el reconocimiento oficial.

💡 Hacer visible la red de apoyo refuerza el mérito de quien lidera y evita que crea que puede repetirlo solo.

2. Celebración: un logro es un peldaño que a veces confundimos con la cima

En dirección hay una tentación clásica: inflar el mensaje cuando alguien consigue algo grande. Palabras grandilocuentes, comparaciones con hitos históricos de la empresa, el nombre del ingeniero en la reunión de todos los viernes durante un mes.

El problema es que ese mensaje transmite algo que no es del todo cierto: que ya está todo hecho. Quien lo escucha empieza a comportarse como si lo estuviera.

El estudio recomienda presentar el logro como un hito de progreso, un paso dentro de un camino más largo, y acompañarlo siempre de una conversación honesta sobre qué se puede mejorar. Esa combinación mantiene los pies en el suelo sin quitarle mérito al logro.

💡 Un elogio sin matices enseña a alguien que ya no necesita escuchar a nadie más.

3. Recompensa: cómo pagamos dice a quién creemos que pertenece el mérito

En muchas empresas tecnológicas y de ingeniería españolas, el bonus por una idea que triunfa va directo y entero a quien la firmó. Cuanto más rápido y más grande el pago, más fuerte el mensaje de que el mérito es individual.

El estudio plantea repartir esa recompensa en el tiempo, con pagos escalonados o participación diferida, y ampliar quién la recibe: no solo quien tuvo la idea, también quien ayudó a evaluarla, desarrollarla o ponerla en marcha. Es la misma lógica que ya usamos con la retribución de directivos, con planes que se consolidan poco a poco en lugar de pagarse de golpe.

Repartir la recompensa en el tiempo y entre más personas no diluye el mérito. Cambia el incentivo: de correr solo hacia el siguiente golpe de suerte a construir el siguiente logro con otros.

💡 Cómo se reparte el premio dice más sobre lo que valora la empresa que cualquier discurso de dirección.

4. Liderazgo: el momento más peligroso llega justo después de ganar

El periodo que sigue a un gran éxito es cuando un innovador es más vulnerable a creerse su propia leyenda y más propenso a alejarse del equipo. Es exactamente cuando menos atención suele recibir de su responsable, porque parece que ya no la necesita.

El estudio es claro en esto: un liderazgo que acompaña en ese momento, con seguimiento cercano y ánimo real, refuerza la colaboración y contrarresta el efecto de aislamiento que trae un triunfo grande.

Un buen responsable técnico no deja que su mejor ingeniero se aísle después de un golpe de suerte. Le busca colaboradores para lo siguiente y se lo demuestra con gestos concretos.

💡 Aplaudir en el momento del éxito es fácil. El verdadero trabajo del responsable empieza en las semanas de silencio que vienen después.

Preguntas frecuentes sobre gestionar el éxito del equipo

¿Por qué después de un gran éxito un equipo colabora menos?
Porque quien logra un éxito extraordinario tiende a atribuir el mérito casi por completo a su propio talento, y la coordinación con otros empieza a parecerle un coste. Además, el logro le da un estatus nuevo dentro de la empresa, y defenderlo pasa a importarle más que buscar la siguiente idea.

¿Cuánto caen las probabilidades de repetir un éxito extremo?
Según el estudio publicado en Research Policy y divulgado por MIT Sloan Management Review, los inventores que habían tenido un éxito extremo tuvieron después un 42 % menos de probabilidades de que su siguiente idea se implementara, y la colaboración en equipo cayó un 16 % de media.

¿Qué prácticas ayudan a que el éxito de un equipo técnico se repita?
El estudio señala cuatro: hacer visible a quienes contribuyeron sin firmar el logro, celebrar el éxito como un paso y no como una meta final, repartir la recompensa en el tiempo y entre más personas, y que el líder acompañe de cerca al innovador justo después de ganar.

¿El patrón se da solo en personas o también en equipos enteros?
El estudio encuentra el mismo patrón cuando el éxito extremo nació de un equipo entero y no de una sola persona: cualquiera puede caer en esto, trabaje solo o acompañado.

¿En qué se basa este estudio sobre el éxito extremo?
Los investigadores Hung Dao, Selina Lehmann, Oguz Acar y Dirk Deichmann analizaron cuatro años de datos de una empresa automovilística global, con 1.145 ideas y 236 inventores que habían presentado más de una propuesta, y confirmaron el patrón con un experimento adicional entre 300 profesionales del Reino Unido.

¿Tu organización repite estos patrones?

¿Cuando alguien de tu equipo logra un éxito grande, sabéis quién más contribuyó de verdad?
¿Celebráis los grandes logros como un punto de llegada o como un paso más?
¿La recompensa por una idea que triunfa se reparte en el tiempo y entre quienes ayudaron, o se paga entera y de golpe a quien la firmó?
¿Alguien acompaña de cerca a tu mejor ingeniero justo después de su mayor éxito, o le dais espacio y esperáis la siguiente genialidad?

Repasar estas cuatro preguntas después de cada gran logro es la forma más simple de gestionar el éxito del equipo para que se repita, en lugar de agotarse en una sola vez.