Tus técnicos saben que el proyecto va a fallar. La pregunta es si alguien les ha preguntado.

Cuando el negocio fija los objetivos sin la participación de los expertos técnicos, los proyectos más ambiciosos arrastran un problema invisible desde el primer día: requisitos que nadie con conocimiento técnico ha validado. El resultado, casi siempre, llega meses después en forma de retraso, sobrecoste o fracaso directo.

Cuatro síntomas que delatan este problema:

• Tener expertos técnicos en plantilla sirve de poco si nadie cuenta con ellos al definir los objetivos.
• Detrás de cada requisito de negocio hay requisitos técnicos ocultos que solo el experto sabe ver.
• La retribución de los perfiles técnicos premia la brillantez técnica. El resultado de negocio queda fuera de la ecuación.
• Discrepar del jefe tiene un coste percibido. Por eso las malas noticias técnicas llegan tarde.

Una escena que he visto repetirse durante 25 años

En Gamesa he vivido lanzamientos con fechas comprometidas antes de que ingeniería validara el diseño. He visto ofertas firmadas con especificaciones que el equipo técnico consideraba inviables en el plazo acordado. Y he estado en las salas donde se decidía, viendo cómo los ingenieros medían cada palabra antes de discrepar.

El patrón se repetía. El negocio fijaba el alcance y el plazo. Los técnicos recibían el encargo ya cerrado. Y cuando algo fallaba meses después, la pregunta en dirección era por qué ingeniería había tardado tanto en avisar.

Como psicólogo dentro de una cultura de ingeniería, tardé años en ponerle nombre a lo que veía. El silencio de un experto técnico suele ser un cálculo: una estimación de lo que le va a costar llevar la contraria a quien firma su evaluación.

Michael Li, fundador de The Data Incubator, escribió sobre esto en 2017 en MIT Sloan Management Review. Y lo hizo con una historia de hace cuatro siglos que podría haber pasado el mes pasado en cualquier tecnológica española.

El Vasa: el barco más avanzado de su tiempo se hundió a quinientos metros del muelle

El rey Gustavo Adolfo de Suecia encargó el Vasa como arma definitiva para dominar el Báltico. Dos cubiertas de artillería con 48 cañones de 24 libras, cuando los barcos de la época llevaban una sola cubierta con cañones de 12.

El 10 de agosto de 1628 zarpó en su viaje inaugural. Una brisa suave de puerto lo volcó a unos cientos de metros del muelle de Estocolmo, delante de la multitud que había acudido a celebrar su botadura. El barco había costado una fortuna y el ridículo fue público.

Cuando el consejo del rey abrió la investigación, los constructores se declararon inocentes. Habían construido el barco según las especificaciones aprobadas por el propio monarca. El rey había querido esa segunda cubierta de cañones como ventaja militar, sin entender la inestabilidad estructural que generaba. Y nadie se la explicó a tiempo.

El barco cumplía todas las especificaciones del rey. El problema es que nadie con conocimiento técnico había participado en escribirlas.

De esa historia salen tres tensiones entre el negocio y los expertos técnicos. Las tres siguen vivas en las empresas tecnológicas e industriales españolas.

Las tres tensiones en las empresas tecnológicas e industriales españolas

1. Definición del éxito: el objetivo lo cierra quien menos sabe de cómo conseguirlo

El rey veía la segunda cubierta como una característica militar. Para los constructores era un problema de centro de gravedad. El mismo requisito significaba cosas distintas según quién lo leyera, y en la mesa de decisión solo estaba una de las lecturas.

En España cualquier director de ingeniería reconoce la escena. Comercial cierra una oferta un viernes por la tarde, con descuento y el mismo plazo de entrega. El lunes el encargo baja a ingeniería ya firmado. Y el jefe de proyecto descubre que dentro de ese requisito comercial tan razonable vive un requisito técnico que multiplica el trabajo por tres.

La solución pasa por sentar al experto técnico en la mesa antes de fijar el objetivo, con voz real sobre la viabilidad. Muchas empresas españolas lo viven todavía como una pérdida de agilidad comercial. Hasta que el proyecto vuelca.

💡 Un objetivo definido sin los expertos técnicos puede ser una orden imposible con fecha de entrega.

2. Retribución: se premia la brillantez técnica y se espera el compromiso con el negocio

Pensemos en cómo cobra un ingeniero senior en una empresa industrial española. Un fijo, casi siempre. Si hay variable, va ligado a hitos técnicos: entregar el diseño, pasar la certificación. La rentabilidad del proyecto o la recurrencia del contrato viven en el variable de otros.

El mensaje que recibe ese ingeniero durante toda su carrera es claro: tu trabajo termina donde termina la técnica. Y el ingeniero hace lo lógico. He conocido a técnicos brillantes capaces de defender durante semanas una solución elegante que el proyecto ya no podía pagarse.

Cambiar esto le toca a quien diseña la retribución, que es el negocio. Si quieres que el experto técnico se sienta dueño del resultado, alguna parte de su variable tiene que mirar al resultado.

Aunque el camino tiene dos direcciones. Li también se lo pide a los técnicos: apropiarse del éxito de negocio además del técnico, en lugar de esperar a que se lo pidan. Cuando un ingeniero senior pregunta en una reunión de diseño cuánto margen le queda al proyecto, algo ha cambiado en la cultura de esa empresa. Y suele cambiar para bien.

💡 Las personas optimizan aquello por lo que se les paga. Si el negocio quiere compromiso con el resultado, tiene que retribuir el resultado.

3. Poder: discrepar del jefe tiene un precio y todo el mundo lo conoce

A los constructores del Vasa les tocó discutirle el diseño a un monarca apodado el León del Norte, y pocos se atreven a eso.

El técnico español ha desarrollado sus propias estrategias para situaciones parecidas. La más habitual es el correo «para que conste»: expongo mi desacuerdo por escrito, lo archivo y ejecuto lo que me han mandado. El proyecto sigue su camino hacia el muro, pero al menos quedó constancia.

El mecanismo se ve muy bien en los equipos de datos. El jefe sugiere qué variables meter en el modelo. El científico de datos sabe que esas variables van a degradar la predicción, y calla, porque corregir al jefe le cuesta más que entregar un modelo peor.

Quien hace eso ha calculado bien. Explicar un problema técnico complejo a un jefe sin formación técnica exige tiempo, atención y un jefe dispuesto a escuchar algo que contradice su intuición. Li cita un dato que encaja con lo que he visto: más de la mitad de los empleados desearía que su jefe escuchara o comunicara mejor, según su artículo de 2017 en MIT Sloan Management Review.

Crear ese espacio le corresponde a quien dirige. Y empieza por recordar lo que sentía uno mismo, al principio de su carrera, cuando entraba en el despacho del jefe con una mala noticia entre las manos.

💡 Cada vez que un experto calla un problema por miedo, la organización paga el silencio con intereses.

¿Tu organización tiene estos patrones?

☐ ¿Los expertos técnicos participan en la definición de los objetivos o reciben el encargo cuando ya está firmado?
☐ ¿Algún técnico de tu equipo cobra más cuando el proyecto gana dinero?
☐ ¿Cuándo fue la última vez que un técnico corrigió una decisión de dirección y salió reforzado de la conversación?
☐ ¿Las ofertas comerciales se cierran sin revisión técnica previa de viabilidad?
☐ ¿La retribución variable de tus perfiles técnicos incluye algún indicador de negocio?
☐ ¿Existe un canal real para que un técnico exprese desacuerdo sin coste reputacional?
☐ ¿Sabes cuántos «correos para que conste» se han escrito en tu organización este año?

Este artículo toma como referencia el artículo de Michael Li: «Give Technical Experts a Role in Defining Project Success», MIT Sloan Management Review, noviembre de 2017.

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🔁 Alberto Marauri

Consultor de personas y desarrollo organizativo en HR4TechTeam. Más de 25 años acompañando a líderes y equipos técnicos en momentos de cambio.