📌 En las empresas tecnológicas españolas, una parte significativa de la innovación real ocurre fuera de los canales oficiales. Sin presupuesto, ni permiso de nadie.
📌 Los sistemas de recogida de ideas capturan conceptos vagos. Las soluciones ya desarrolladas se quedan sin ver.
📌 Los ingenieros con proyectos propios tienen motivaciones distintas. Tratarlos a todos igual garantiza perder la mayoría.
📌 El mayor riesgo para un proyecto «underground» no es que la dirección lo descubra. Es que nunca llegue a nadie que pueda aprovecharlo.
📌 La innovación que no se ve no desaparece. Se va con la persona cuando se marcha.
Lo que aprendí mirando para otro lado en Gamesa
En Gamesa había ingenieros que hacían cosas que nadie les había pedido. Trabajaban en proyectos de campo, en oficinas de diseño, en equipos de mantenimiento desplegados en parques que funcionaban con herramientas propias que alguien había construido un fin de semana.
Algunos de esos desarrollos eran pequeños. Un script para automatizar un informe semanal que consumía dos horas. Una plantilla de cálculo refinada durante meses hasta que funcionaba mejor que la estándar. Útiles, concretos, nacidos de la irritación cotidiana.
Otros eran más ambiciosos. Prototipos. Aproximaciones a problemas que la empresa todavía no había decidido abordar formalmente. Trabajo real, con horas reales detrás, hecho en los márgenes del tiempo oficial.
Casi ninguno llegaba a ningún sitio. El ingeniero lo usaba. A veces lo compartía con el compañero de al lado. Y ahí se quedaba. Cuando esa persona se iba, se llevaba el conocimiento. Y a veces la empresa seguía con el proceso antiguo, sin saber que alguien ya había resuelto el problema.
Un estudio de Jeroen P.J. de Jong, Max Mulhuijzen y K. Venkatesh Prasad, publicado en MIT Sloan Management Review en primavera de 2023, pone nombre a todo esto. Lo investigaron en Ford Motor Company, con casi 930 ingenieros de I+D encuestados en dos países. Entre 2018 y 2021, el 45% había desarrollado proyectos sin consentimiento de su manager. Casi la mitad. Y la mayoría de esos proyectos nunca llegaron a la organización de forma útil.
El caso Toshiba: un proyecto underground que sí llegó a algún sitio
En los años ochenta, Tetsuya Mizoguchi era un directivo en la división de mainframes de Toshiba. Estaba convencido de que había mercado para un PC portátil y ligero, en un momento en que todos los ordenadores personales eran máquinas de escritorio. La dirección rechazó la idea. Mizoguchi siguió trabajando en ella de todas formas.
El resultado fue el primer ordenador portátil de Toshiba, lanzado en 1985. Una categoría de producto que hoy vende cuatro veces más unidades que los de escritorio.
Mizoguchi acabó siendo vicepresidente senior y director general del negocio de PC de Toshiba.
La innovación underground no es un problema de disciplina. Es una fuente de valor que la mayoría de organizaciones deja escapar porque no tienen manera de verla.
El estudio distingue tres tipos de innovadores que trabajan fuera del radar, con motivaciones y comportamientos distintos. Y apunta qué hace falta, en cada caso, para que su trabajo progrese.
Los 3 tipos de innovación underground en las empresas tecnológicas e industriales
Cómo se manifiesta cada perfil, qué lo mueve y qué hace falta para que su trabajo llegue a algún sitio.
1. El Misionero: innova para cambiar algo, y tarde o temprano lo va a contar
El innovador misionero es aquel que tiene un proyecto con propósito. Está convencido de que hay algo que la empresa debería hacer de otra manera, y trabaja en ello hasta tener suficiente para presentarlo. No pide permiso porque teme que le digan que no antes de tener una respuesta que merezca la pena escuchar.
He visto este perfil muchas veces en empresas de ingeniería. El ingeniero senior que lleva meses desarrollando una alternativa al proceso de validación que nadie ha cuestionado en diez años. El técnico de campo que ha construido una herramienta de diagnóstico porque la oficial tarda el doble. Personas que trabajan en paralelo a lo que se les pide, con la convicción de que tienen razón.
El misionero involucra a otros. Busca aliados, construye soporte informal, navega la política interna con más habilidad de lo que parece. Cuando llega el momento de presentar, llega con un prototipo y con gente que ya lo respalda.
El estudio señala que estos proyectos tienen las tasas de adopción más altas de los tres tipos. El problema no es que no afloren. Es que las organizaciones los reciben de forma reactiva —cuando ya están muy desarrollados— en lugar de crear canales que aceleren ese proceso. Y a veces los reciben con suspicacia, preguntando por qué alguien ha estado trabajando en algo sin autorización, en lugar de preguntar qué han construido.
💡 El misionero va a contar su proyecto de todas formas. La pregunta es si la organización tiene un canal que lo reciba bien, o si lo va a tratar como un problema de gobernanza.
2. El Usuario: ha resuelto su problema y no tiene ningún incentivo para contarlo
El innovador usuario es quien ha identificado una tarea que consumía tiempo o generaba errores, y ha construido algo para resolverla. Un script, una plantilla, un pequeño sistema propio. Lo usa. Funciona. Y ahí termina la historia.
Este perfil es el más común en equipos de ingeniería y operaciones. Y es el que más valor pierde la organización, porque las soluciones que construye suelen ser exactamente lo que otros compañeros también necesitarían.
El problema es que el usuario tiene pocas razones para compartir:
- Si la solución se adopta formalmente, alguien la va a «mejorar» para que cumpla estándares corporativos, y es probable que deje de resolver el problema original.
- Compartir significa dar soporte, responder preguntas, hacer actualizaciones.
El estudio recoge que cuando los proyectos de usuario se difunden, suele ser por casualidad. El compañero de al lado lo ve en uso. Alguien menciona en una conversación que tiene el mismo problema. Ocurre en los pasillos, no en los sistemas.
En las empresas tecnológicas españolas, donde la cultura de documentar y compartir conocimiento interno es débil, esto es especialmente acusado. El conocimiento que resuelve problemas reales vive en el portátil de una persona. Cuando esa persona rota o se va, desaparece.
💡 El usuario no comparte porque nadie le ha dado una razón concreta para hacerlo. Un sistema que le facilite el proceso y le reconozca la contribución cambia la mentalidad.
3. El Explorador: innova por pasión, es el más valioso y el más invisible
El innovador explorador es el que trabaja en lo que le apasiona. Empuja los límites técnicos de su campo, aprende cosas nuevas, investiga posibilidades que todavía no tienen aplicación definida. Invierte tiempo personal. A veces dinero propio.
En los equipos más técnicos hay siempre alguno. El especialista en sistemas embebidos que lleva un año explorando aplicaciones de visión artificial. El ingeniero de software que mantiene un proyecto de código abierto en su tiempo libre y que por eso está tres años por delante de sus compañeros en determinadas tecnologías.
Los exploradores comparten su trabajo, pero lo comparten con pares. Con otros ingenieros que entienden lo que están haciendo. Rara vez llega a un manager que pueda ver el potencial y darle continuidad.
Lo que construyen mantiene a la organización al día de desarrollos tecnológicos que los canales formales de I+D tardarían mucho más en alcanzar. Y tiene un enorme valor de retención: para el explorador, poder hacer ese tipo de trabajo en el margen del tiempo oficial es una razón real para quedarse. Cuando se le trata como si su único valor fuera ejecutar lo que está en el plan, se va.
💡 El explorador quiere reconocimiento técnico, visibilidad entre pares y espacio para seguir. Si la organización no se lo da, alguien más se lo dará.
Cómo hacer aflorar cada tipo: tres perfiles, tres sistemas distintos
Las empresas tecnológicas españolas tienen un buzón de ideas. A veces una plataforma con formulario. Y asumen que con eso basta.
El estudio es claro en esto: los sistemas de recogida de ideas capturan conceptos en fase inicial, no soluciones desarrolladas. Y usar el mismo canal para los tres perfiles garantiza perder a dos de ellos.
Qué necesita el Misionero
El misionero responde a sistemas que prometen continuidad. Recursos para seguir desarrollando, acceso a decisores, reconocimiento en forma de carrera. Lo que necesita es que la organización sea receptiva cuando llegue con el prototipo, sin convertir ese momento en un interrogatorio sobre por qué ha estado trabajando en algo no autorizado.
En Ford, un proyecto que había ido mucho más allá de la ideación fue aceptado en un concurso interno de logística de última milla porque los evaluadores supieron leerlo como trabajo avanzado, no indisciplina.
Qué necesita el Usuario
El usuario responde a la facilidad y al altruismo. El proceso de envío tiene que ser casi sin fricción, porque cualquier burocracia lo disuade. El mensaje tiene que apelar a algo concreto: ayudar a un compañero que tiene el mismo problema, evitar que alguien pierda el tiempo que él ya perdió.
Los incentivos económicos funcionan aquí mejor que en los otros dos perfiles. También funciona la posibilidad de que un compañero nomine el proyecto de otro. Muchos usuarios no van a enviar nada. Pero alguien que los conoce y ha visto lo que han construido, sí podría hacerlo.
Qué necesita el Explorador
El explorador responde al reconocimiento técnico. Premios, visibilidad en medios internos, papel consultivo en el desarrollo posterior de su trabajo, invitaciones a eventos y comunidades de práctica. Lo que no le mueve es la promesa de convertirse en project manager de su propio proyecto. Busca que alguien con criterio vea lo que ha construido y lo valore. La oficina de patentes interna, bien utilizada, puede ser ese espacio.
En Gamesa construimos un sistema que recogía y premiaba cada año las mejores invenciones desarrolladas por sus ingenieros e ingenieras: el «Certamen de Patentes e Inventores», para reconocer el esfuerzo innovador en el desarrollo de nuevas tecnologías. Recuerdo lo difícil que resultó encontrar la palanca de motivación adecuada: conseguir que dedicasen tiempo a sus creaciones y las orientasen hacia algo patentable no era evidente. Cuando la encontramos, fue potente. El mayor motivador no fue el premio económico ni el reconocimiento de la dirección. Era el reconocimiento de los propios compañeros.
Y quién revisa también importa. Las revisiones deben venir de distintos niveles y funciones, y tiene especial sentido en entornos de ingeniería: alguien cercano al problema técnico, alguien con visión de negocio, alguien de operaciones. El valor de un proyecto underground raramente es evidente para quien lo mira desde un solo ángulo.
💡 Un sistema único para tres perfiles distintos no es eficiencia. Es la forma más rápida de perder exactamente lo que más cuesta construir.
¿Tu organización tiene estos patrones?
☐ ¿Sabes si hay personas en tu equipo de ingeniería trabajando en proyectos propios fuera de los canales formales?
☐ ¿Tu sistema de recogida de ideas captura soluciones ya desarrolladas, o solo conceptos en fase inicial?
☐ Cuando alguien llega con un proyecto que ha desarrollado sin autorización, ¿la primera reacción es de interés o de control?
☐ ¿Tienes algún mecanismo para que un compañero pueda poner en valor el trabajo de otro que no ha llegado a los canales oficiales?
☐ ¿El reconocimiento que ofreces llega a los ingenieros que innovan por pasión, o solo a quienes tienen proyectos con impacto económico visible?
☐ ¿Cuánto conocimiento útil se ha ido de tu empresa en los últimos dos años, dentro del portátil de alguien que se marchó?
¿Quieres saberlo con certeza?
En HR4TechTeam trabajamos con empresas tecnológicas e industriales para entender qué está pasando realmente en sus equipos de ingeniería. Qué se está construyendo, quién lo está construyendo y por qué no llega a ningún sitio.
Si te has reconocido en alguno de estos perfiles, merece una conversación.
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Alberto Marauri es consultor de personas y desarrollo organizativo especializado en equipos técnicos. Fundador de HR4TechTeam, acompaña a CTOs, directores de ingeniería y mandos técnicos en transiciones de rol, desarrollo del liderazgo y gestión del rendimiento en entornos de alta complejidad.
Referencias De Jong, J.P.J., Mulhuijzen, M. y Venkatesh Prasad, K. (2023). «Mining Underground Innovation». MIT Sloan Management Review, primavera 2023.
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