España tiene un problema concreto con el talento sénior en tecnología, y nadie lo está contabilizando bien.
Las grandes empresas llevan años ejecutando prejubilaciones masivas como si fueran la salida más eficiente al ajuste de plantilla. Las startups construyen equipos jóvenes ignorando sistemáticamente a profesionales con décadas de experiencia. Y en los dos casos el resultado es el mismo: conocimiento que desaparece sin transferirse, errores que se repiten y organizaciones que vuelven a empezar cada vez que reestructuran.
En febrero de 2026, un artículo publicado en MIT Sloan Management Review por David Hannah y Jeffrey Yip puso nombre a lo que se pierde en ese proceso y propuso un marco concreto para aprovecharlo. En HR4TechTeam analizamos ese marco, lo contrastamos con la realidad del sector tecnológico español y extraemos lo que es directamente aplicable.
El tamaño del problema: qué está saliendo por la puerta
Los datos son conocidos pero merece la pena ponerlos juntos.
Telefónica ha gestionado casi 50.000 salidas desde 1999 a través de EREs y planes de separación. En diciembre de 2025 presentó un nuevo ERE con 6.088 bajas previstas, el 82% mediante prejubilaciones a partir de los 55 años. En 2026 hay otro en negociación con más de 5.000 salidas adicionales en la misma franja de edad.
Siemens Gamesa lleva varios procesos consecutivos: un ERE de 352 posiciones en 2023 y otro en 2025 que arrancó en 430 salidas y acabó en 129, con prejubilaciones entre el 70% y el 85% del salario. Indra ha seguido una dinámica similar en varias rondas. Los grandes integradores tecnológicos llevan años con el mismo patrón.
La lógica empresarial es comprensible: reducir coste laboral, minimizar conflicto, rejuvenecer la organización. El problema es que esa lógica no contabiliza lo que se va con cada salida. Y ese coste existe aunque no aparezca en ningún balance.
Qué dice el MIT: el concepto de «elder» aplicado a las organizaciones
El artículo de Hannah y Yip parte de una pregunta incómoda: las organizaciones llevan décadas obsesionadas con atraer talento joven. ¿Qué hacen con quien ya ha gestionado varias crisis, recuerda los errores que la empresa cometió hace diez años y no tiene ninguna carrera que proteger?
Los autores introducen el concepto de elder: un profesional que combina conocimiento acumulado, capacidad real de contribución y libertad de agenda personal. La edad es solo un marcador aproximado, no la condición en sí. Un elder se reconoce por sabiduría acumulada y capacidad de pensar a largo plazo. Hay personas de 45 años que ya lo son. Y personas de 60 que nunca lo serán.
El artículo cita a Mandela cuando presentó The Elders en 2007: este tipo de profesionales «no tienen carreras que construir ni elecciones que ganar». Eso los hace valiosos. Y también bastante difíciles de gestionar si no hay estructura.
Los cuatro roles que el talento sénior puede ocupar en una empresa tech
Hannah y Yip identifican cuatro perfiles distintos según su foco estratégico y alcance. Ninguno requiere mantener a nadie en nómina. Todos requieren que alguien los diseñe con criterio.
1. El guardián: preservar la memoria institucional
Sabe qué decisión se tomó, por qué, y qué ocurrió la última vez que alguien lo intentó de otra manera. En organizaciones que han pasado por varias reestructuraciones, ese conocimiento es el único que impide repetir los mismos errores. La pregunta relevante no es cuánto cuesta retenerlo, sino cuánto cuesta perderlo.
2. El embajador: abrir puertas que la empresa no puede abrir sola
Usa su red para generar acceso real, no como figura decorativa. Conoce de primera mano cómo funciona el sector, cómo se toman las decisiones de compra en las grandes cuentas y qué conversaciones hay que tener antes de que aparezca ningún proceso formal de selección de proveedor. Eso no se improvisa y no se aprende en dos años.
3. El futurista: anclar el cambio en experiencia real
Rompe el estereotipo de que experiencia equivale a resistencia al cambio. Quien ya lideró una transformación tecnológica sabe qué errores se cometen en las primeras semanas, cuáles son los atajos que parecen eficientes y no lo son, y dónde suelen romperse los proyectos de cambio. Es el perfil que más se necesita en procesos de transformación digital y el que menos se convoca.
4. El catalizador: agente de transformación más allá de la empresa
Actúa en el sector, en la política industrial, en los estándares de la industria. Su valor no se mide en proyectos internos sino en la influencia que ejerce en el ecosistema más amplio donde opera la organización.
Ejemplo real: Epic, el gigante de la historia clínica electrónica en EE. UU., tiene un programa de asesores veteranos que conecta a antiguos directores de sistemas como consejeros en proyectos de implantación complejos. No es una ocurrencia. Es un programa estructurado con roles definidos y resultados medibles.
El problema específico de España: amnesia organizacional sistemática
Al leer el marco del MIT desde aquí resulta difícil no sentir cierta distancia. El análisis es correcto, pero describe un mundo donde las organizaciones identifican ese valor y deciden conservarlo. En el sector tecnológico español, eso no es lo que ocurre.
Esos 50.000 profesionales que han salido de Telefónica, o los que han salido de Siemens Gamesa, de Indra y de los grandes integradores, eran exactamente lo que el MIT describe: conocimiento profundo del sector, red construida durante décadas, memoria viva de proyectos que fracasaron y de por qué fracasaron, capacidad para detectar patrones que los equipos jóvenes no pueden tener porque no estaban cuando ocurrió la primera vez.
¿Qué se hace con todo eso? En la mayoría de los casos, nada. Se firma el finiquito, se organiza una comida y el conocimiento desaparece.
El artículo del MIT tiene un nombre para esto: amnesia organizacional. No se nota de inmediato. Aparece seis meses después, cuando nadie recuerda por qué se tomó aquella decisión de arquitectura. O año y medio más tarde, cuando el equipo comete exactamente el mismo error que alguien ya cometió en 2014. Cada reestructuración se lleva conocimiento que nadie transfirió, y la siguiente empieza desde el mismo punto de partida.
El problema en las startups es el contrario
Si en las grandes tecnológicas el problema es que el talento sénior sale sin dejar rastro, en el ecosistema de startups españolas la figura directamente no existe en forma útil.
Las startups necesitan tracción, primeras grandes cuentas y credibilidad de mercado. Para conseguirlo necesitan a alguien que ya conozca a los decisores, que haya estado en el otro lado de la mesa de compras en una gran empresa, que sepa cómo se articulan esas decisiones internamente y qué objeciones aparecen antes de que nadie las verbalice.
La figura del asesor externo existe en muchas de estas empresas, pero suele ser ornamental: alguien con nombre conocido en el sector cuyo perfil aparece en la web y cuya aportación real es difícil de medir porque nunca se definió.
La diferencia entre un asesor decorativo y un embajador útil es que uno presta su nombre y el otro abre conversaciones que la empresa no podría tener sola. Esa diferencia se define en el momento de estructurar el acuerdo, no después.
Tres palancas concretas para gestionar bien el talento sénior
Hannah y Yip proponen medidas aplicables. Todas requieren lo mismo: que haya alguien con voluntad de ponerlas en marcha.
1. Identificar qué perfil necesita la organización antes de gestionar ninguna salida. Preservar memoria institucional durante una fusión exige un perfil muy distinto al de abrir un nuevo mercado. Esa diferencia cambia la estructura del acuerdo y lo que tiene sentido ofrecerle. Sin ese análisis previo, cualquier programa de retención de conocimiento acaba siendo un parche.
2. Formalizar el proceso de salida. En España, la salida de los perfiles sénior suele durar lo que tarda en firmarse el finiquito. Sin protocolo de transferencia de conocimiento, sin solapamiento real, sin documentación de lo que se va. Las universidades llevan décadas haciendo esto con sus cátedras y posiciones de profesor emérito: un marco que define el rol, las expectativas y los límites. Las empresas tecnológicas españolas tienen el modelo disponible. Solo falta la decisión de aplicarlo.
3. Cambiar cómo se percibe internamente a estos perfiles. Mientras se vean como un coste a reducir, ningún programa de este tipo va a prosperar. Eso no lo resuelve ninguna política de recursos humanos. Lo resuelven las decisiones concretas que toma el liderazgo cuando tiene que elegir entre la lógica del coste y la lógica del conocimiento.
El riesgo real de gestionar mal la figura
El artículo también advierte sobre los efectos adversos, y merece la pena tomárselos en serio.
Chip Wilson, fundador de Lululemon, continuó como embajador de la marca después de dejar la dirección. En plena crisis de reputación, hizo una declaración pública que agravó la situación. La empresa tuvo que romper el vínculo.
Un profesional con mucha experiencia, agenda propia y acceso a medios, sin un marco claro de actuación, puede convertirse en un problema. El artículo es explícito: roles bien definidos, expectativas acordadas por escrito y revisiones periódicas. La figura mal gestionada genera tanto daño como su ausencia.
Conclusiones: lo que el sector tecnológico español puede hacer ya
- La prejubilación masiva tiene un coste que no aparece en ningún balance. Ese coste no se contabiliza en el momento de la salida. Aparece después, de forma dispersa y difícil de atribuir. Y se acumula reestructuración tras reestructuración.
- El concepto de elder no es una categoría de edad. Es una combinación de conocimiento acumulado, capacidad de contribución real y ausencia de agenda personal. Identificar quién reúne esas características antes de gestionar su salida multiplica las opciones disponibles.
- Hay cuatro roles concretos que estos profesionales pueden desempeñar: guardián de la memoria institucional, embajador con red propia, futurista que ancla el cambio en experiencia real y catalizador de transformación sectorial. Ninguno requiere mantener a nadie en nómina.
- Las startups tienen el problema al revés. No pierden a sus perfiles veteranos porque los echen, sino porque nunca los han incorporado de forma útil. La diferencia entre un asesor decorativo y uno que abre puertas reales se define en el momento de estructurar el acuerdo.
- Las universidades llevan décadas aplicando este modelo con sus profesores eméritos. Las empresas tech españolas tienen el ejemplo delante. Lo que falta no es el modelo. Es la decisión de tomárselo en serio.
¿Lo has vivido en tu empresa?
¿Has sido testigo de una salida donde el conocimiento simplemente se evaporó? ¿O conoces algún caso donde se haya gestionado bien la transición de un perfil sénior?
Me interesa leerlo en los comentarios.
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