Hay técnicos imprescindibles en tu equipo. Fuera de él, nadie sabe quiénes son. Eso ocurre porque su rendimiento no basta por sí solo para generar capital social profesional: la confianza y el crédito que le abrirían puertas fuera de su departamento.
Una investigación doctoral publicada por MIT Sloan Management Review explica por qué hacer bien tu trabajo no es suficiente para que te tengan en cuenta en el siguiente ascenso.
Lo esencial en 30 segundos
- Ser imprescindible en tu equipo puede ser justo lo que te deja fuera del siguiente puesto.
- La investigación se apoya en 21 entrevistas a profesionales con trayectorias de entre unos pocos años y más de cuatro décadas.
- Tener buena reputación no basta: si nadie la mueve fuera de tu departamento, no se convierte en ascenso.
- En los comités de dirección, los directivos valoran la ejecución y no preguntan quién conoce al empleado fuera de su área.
- Lo que construyes alrededor del trabajo bien hecho decide si asciendes.
El ingeniero que homologaba proveedores mejor que nadie
Durante años trabajé con un ingeniero de calidad que llevaba solo el comité de homologación de proveedores de una planta industrial. Revisaba certificados de materiales y comprobaba tolerancias. Rechazaba los lotes que no cumplían la especificación. En cinco años no tuvo ni una reclamación por un proveedor mal homologado.
Cuando quedó libre un puesto de dirección de operaciones, propuse su nombre en el comité de dirección. Hubo silencio. Fuera de su departamento, nadie sabía quién era. El puesto se lo llevó otro candidato con la mitad de su criterio técnico, pero que llevaba dos años presentando en el comité de proyecto ante gente que no era su jefe.
Podrías pensar que había sido mala suerte, o que a mi ingeniero le faltaba ambición. James J. Areago, autor del estudio que publica MIT Sloan Management Review en agosto de 2026, explica que no era ninguna de las dos cosas. Era un patrón.
Llevaba una década acumulando el capital equivocado.
El capital social profesional que no aparece en la nómina
El estudio parte de una distinción sencilla: una cosa es rendir bien, y otra que la gente fuera de tu equipo sepa que rindes bien. A esto lo llamamos capital social: la confianza y el crédito que hacen que a alguien le den el beneficio de la duda o lo propongan para algo nuevo. Esa misma confianza es la que hace que le perdonen un error.
Dos tipos de movimiento profesional: vertical y zigzag
El estudio distingue dos tipos de movimiento profesional:
- Ascenso vertical: subir dentro del entorno que ya conoces.
- Movimiento zigzag: saltar a otro equipo, función o unidad de negocio.
En un zigzag, quien decide tu ascenso apenas ha visto tu trabajo. Ahí es donde el capital social se vuelve decisivo: reduce esa incertidumbre. Es exactamente el salto que intentó dar mi ingeniero de calidad: pasar a una dirección de operaciones donde nadie había visto su trabajo de cerca.
La base empírica del estudio
La base empírica son 21 entrevistas a profesionales de distintos sectores, algunos con pocos años de experiencia y otros con más de cuarenta. No hay porcentajes ni experimentos que validen los datos. El valor está en los patrones que se repiten en esas conversaciones.
Uno de los participantes lo resumía como una especie de fe que el resto deposita en ti según lo que ya sabe de ti.
Los eventos sociales de empresa, pensados para tejer relaciones, resultan menos útiles de lo que parece. El estudio explica que refuerzan las jerarquías informales que ya existían antes del evento.
Pero hay un matiz importante. Para los profesionales negros de la muestra, estas dinámicas venían con más vigilancia y menos margen de error. Tenían que ganarse la confianza más veces, y esa confianza se cuestionaba con más facilidad. (Haz tus propias equivalencias.)
Los cuatro componentes del capital social
Podemos aislar cuatro componentes que se construyen uno sobre otro: el rendimiento da credibilidad, la credibilidad se convierte en reputación, y esa reputación abre paso a la influencia y a la red.
Tres patrones que impiden ascender al mejor técnico
1. La trampa del rendimiento: cuanto más te necesita tu equipo, menos te conoce el resto de la empresa
En muchos departamentos técnicos hay una persona así. Soluciona las incidencias y arregla lo que nadie más sabe arreglar. Es a quien preguntan antes de escalar cualquier problema. Su jefe directo la valora muchísimo.
El coste llega más tarde. Cuanto más absorbe ese papel, menos sale de él: no presenta en comités de otras áreas ni participa en proyectos que crucen departamentos. Fuera de su equipo, no la conoce nadie.
El rendimiento da credibilidad, pero no genera movilidad por sí solo. Aquí es el manager quien tiene que moverse. Le toca asignarle proyectos que crucen departamentos y ponerla a presentar ante otros comités, ante interlocutores que no sean su jefe directo. Después, tiene que mantener el contacto con esos interlocutores. Si no lo hace, la visibilidad se pierde en cuanto el proyecto termina.
💡 Un rendimiento que no sale del equipo no llega al comité de dirección.
2. Reputación sin quien la mueva: que confíen en ti no garantiza que alguien te avale
La reputación no es lo mismo que el apoyo. Puedes tener la primera sin contar con el segundo, y es muy habitual.
Piensa en una responsable de área a la que todo el mundo respeta. Nadie duda de su criterio, y cuando hay que tomar una decisión técnica difícil, se la consulta. Pero cuando se abre una vacante de dirección, en la sala nadie propone su nombre.
Ahí la reputación se queda en capital pasivo: existe, pero nadie la mueve. El estudio distingue aquí entre quien te desarrolla y quien te avala. Un manager te desarrolla dándote visibilidad. Un sponsor va más allá: presta su propio crédito para abrirte una puerta a la que tu reputación sola no llega.
Como cualquier préstamo, este también se devuelve: quien avala espera que ese respaldo beneficie también su propia reputación.
💡 Solo la confianza no abre la puerta.
3. La red que no puede sostener lo que promete: la visibilidad prematura pasa factura
Cuanta más visibilidad tienes, más se espera de ti. Imagina a alguien que está en todas las reuniones interdepartamentales y tiene buena relación con la dirección. Le encargan algo grande antes de que haya tenido ocasión de demostrar que puede con ello.
Cuando ese encargo no sale bien, el golpe a la credibilidad es mayor que si nunca hubiera tenido esa visibilidad. La red había abierto la puerta, pero el rendimiento acumulado no bastaba para sostener lo que esa puerta prometía.
Este problema pesa más cuanto más arriba se sube. El propio estudio señala que a partir de cierto nivel el rendimiento deja de comprobarse día a día. Se da por hecho, y la decisión se apoya cada vez más en la reputación, la influencia y la red que esa persona ya tiene. A esos niveles, dar visibilidad antes de tiempo es más arriesgado.
💡 Cuando la visibilidad llega demasiado pronto, el primer fallo te puede tumbar.
¿Tu organización tiene estos patrones?
- ¿Hay alguien en tu equipo que resuelve todo puertas adentro y al que nadie fuera de tu área conoce por su nombre?
- Si mañana se abriera una vacante, ¿sabes quién defendería a cada uno de tus técnicos más allá de su jefe directo?
- ¿Has dado visibilidad a alguien antes de que el trabajo que tenía detrás pudiera sostenerla?
¿Quieres saberlo con certeza?
En HR4TechTeam trabajamos este punto ciego con equipos técnicos e industriales. Identificamos quién concentra todo su rendimiento dentro de su departamento y diseñamos las experiencias que le dan visibilidad fuera de él. Ayudamos, además, a managers y sponsors a distinguir su papel, para que ese capital social profesional se convierta en apoyo real cuando llega el momento del ascenso.
Si te has reconocido en alguno de estos patrones, tiene sentido hablarlo.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el capital social profesional?
Es la confianza y el crédito que circulan fuera de tu equipo directo: lo que hace que otras personas te den el beneficio de la duda, te propongan para un puesto nuevo o te perdonen un error, aunque no hayan visto tu trabajo día a día.
¿Por qué un buen rendimiento no garantiza el ascenso?
Porque el rendimiento genera credibilidad, pero esa credibilidad solo se convierte en ascenso si sale del equipo y llega a quien decide. Cuanto más absorbe una persona el papel de imprescindible dentro de su departamento, menos oportunidades tiene de presentarse ante otros comités y hacerse conocer fuera de él.
¿Qué es el movimiento zigzag en una carrera profesional?
Es el salto a otro equipo, función o unidad de negocio, distinto del ascenso dentro del entorno que ya conoces. En este tipo de movimiento, quien decide apenas ha visto tu trabajo, así que el capital social pesa más que en un ascenso dentro de tu propio departamento.
¿Cuál es la diferencia entre un manager y un sponsor?
Un manager te desarrolla dándote visibilidad dentro de la organización. Un sponsor va un paso más allá: presta su propio crédito para abrirte una puerta a la que tu reputación por sí sola no llegaría, y espera que ese respaldo beneficie también su propia reputación.
¿Por qué la visibilidad prematura puede perjudicar a un profesional?
Porque si a alguien se le encarga algo grande antes de haber demostrado que puede sostenerlo, un fallo pesa más de lo que habría pesado sin esa visibilidad previa. Este riesgo crece cuanto más arriba se sube, porque a partir de cierto nivel el rendimiento deja de comprobarse día a día y la decisión se apoya más en la reputación, la influencia y la red ya construidas.
Este artículo toma como referencia el estudio de James J. Areago: «Develop Your Team’s Social Capital, Not Just Their Skills», MIT Sloan Management Review [agosto de 2026 — añadir URL/DOI].
0 comentarios