La industria española lleva años intentando dar el mismo salto que describe este estudio: dejar de vender equipos y empezar a vender resultados. Frishammar y Parida analizan esta transición en 19 empresas de ocho sectores industriales y proponen seis capacidades clave para escalar con éxito. Es un trabajo directamente aplicable. Pero hay una capa que no aparece en ninguna de las seis: las personas que tienen que hacerlo posible. Ese es el análisis que hemos añadido.
📌 La mayoría de empresas industriales españolas saben hacer el piloto. Escalar es otra historia. Hay más motivos que los técnicos.
📌 El MIT identifica seis capacidades que separan a las que escalan de las que no. En ninguna aparecen las personas.
📌 Detrás de cada fallo estratégico suele haber al menos un problema de organización que se obvia.
📌 Hemos leído este estudio desde esa capa. Lo que encontramos completa el diagnóstico.
La empresa que tenía todo. Menos lo que necesitaba.
Hace unos años colaboré con una empresa de automatización industrial del País Vasco que llevaba décadas en el mercado. Tenían sistemas de control instalados en plantas de toda Europa, un equipo técnico de primer nivel y clientes que volvían. Era exactamente el tipo de empresa que desde fuera parece que lo tiene todo resuelto.
Habían decidido dar un salto importante: dejar de cobrar por el equipo instalado y empezar a cobrar por el rendimiento garantizado de la planta a lo largo del tiempo. Más valor para el cliente. Más margen para ellos. Sonaba muy bien.
Pero en el camino descubrieron que no tenían organización para sostener ese modelo.
- Los ingenieros seguían pensando en proyectos con inicio y fin.
- Los comerciales seguían midiendo el éxito por contratos cerrados.
- Nadie había definido quién era responsable de que el cliente obtuviera los resultados prometidos seis meses después de la instalación. O un año después.
El modelo nuevo convivía con los hábitos del modelo viejo. Y los hábitos ganaron durante bastante tiempo.
Era un problema de personas y de organización más que de tecnología o de mercado. De cómo estaban estructurados los incentivos, los roles y la cultura de trabajo.
Johan Frishammar y Vinit Parida describen exactamente este problema en su estudio reciente en el MIT Sloan Management Review. Diecinueve empresas. Ocho sectores. Más de ciento cincuenta entrevistas. Lo que encontraron es útil y está bien estructurado. Pero hay una capa que no aparece: la de las personas. Eso es lo que hemos querido leer.
Las seis capacidades del MIT: lo que dice el estudio y lo que hay detrás
Lo que dice el estudio. Y lo que hay detrás cuando miras desde las personas.
1. Estrategia: tener una visión clara y recursos comprometidos
El estudio arranca aquí. Para escalar servicios industriales, una empresa necesita una visión definida, un plan concreto y recursos realmente comprometidos. Sin eso, cada área interpreta el cambio a su manera y todos avanzan creyendo que van en la misma dirección.
Parece el punto más fácil de los seis. En la práctica es donde muchas empresas ya empiezan a perder pie. La estrategia suele estar muy bien escrita, pero nadie ha hecho el trabajo de que la gente la entienda y la haga suya.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: La estrategia se presenta en una reunión y cada área la interpreta según lo que ya hacía. Nadie la cuestiona en voz alta. Todos asienten.
- Por qué falla: Definir la estrategia y conseguir que la gente se comprometa con ella son dos trabajos distintos. El primero se hace. El segundo no.
- Lo que habría que hacer: Talleres de traducción estratégica con cada área. Sesiones donde la estrategia se convierte en comportamientos concretos: qué hago diferente yo, en mi puesto, a partir de mañana. Eso no lo hace el comité de dirección solo. Lo facilita RR.HH.
💡 La estrategia no falla cuando está mal escrita. Falla cuando nadie ha trabajado para que la gente sepa qué tiene que hacer diferente al día siguiente.
2. Propuesta de valor doble: rentabilidad y sostenibilidad al mismo tiempo
Las soluciones industriales modernas tienen que demostrar dos cosas a la vez:
- Que son rentables para el cliente.
- Que reducen su impacto medioambiental.
El estudio es tajante: ninguna empresa estaba dispuesta a apostar por la sostenibilidad sin un caso de negocio claro detrás. El problema es que definir ese valor doble es más difícil de lo que parece. Marketing, ventas e I+D lo definen de forma distinta. Incluso años después de haber lanzado el producto.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: Cada función trabaja con su propia definición de valor. I+D mide por innovación técnica, ventas por contrato firmado, marketing por visibilidad. Nadie mide por valor real entregado al cliente a lo largo del tiempo.
- Por qué falla: Los incentivos de cada área suelen apuntar en direcciones distintas. Mientras eso no cambie, cada una tira hacia su lado.
- Lo que habría que hacer: Diseñar KPIs compartidos entre funciones, vinculados al valor entregado al cliente. Una métrica común que atraviese departamentos y que todo el mundo entienda igual. Eso es un rediseño del sistema de gestión del desempeño. Y es trabajo de RR.HH.
💡 Si cada área mide el éxito de forma distinta, la empresa no tiene una propuesta de valor. Tiene tres, pero ninguna es la del cliente.
3. Modularidad: combinar producto, servicio y digital sin construirlo todo desde cero
Para vender la misma solución a clientes distintos de forma rentable hacen falta piezas reutilizables: componentes físicos, servicios y herramientas digitales que se puedan combinar según cada caso.
El estudio identifica aquí uno de los cuellos de botella más frecuentes. Integrar las tres piezas es muy difícil porque cada una tiene su propia lógica:
- El producto físico se valora por fiabilidad.
- El servicio, por rapidez y personalización.
- Lo digital, por conectividad y facilidad de uso.
Son lógicas distintas y a veces incompatibles.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: Producto, servicio y digital vienen de departamentos distintos que no han trabajado juntos antes. Cuando se les pide que integren una solución, cada uno defiende su lógica y el resultado es un ensamblaje, no una solución.
- Por qué falla: La integración técnica requiere primero integración humana. Y esa no se da por supuesta.
- Lo que habría que hacer: Rotaciones planificadas entre áreas antes de que lleguen los proyectos. Que el ingeniero de producto pase tiempo en servicio. Que el técnico de servicio entienda cómo se toman las decisiones en digital. Cuando la presión llega, ya se conocen.
💡 Nadie integra bien lo que no entiende. Y nadie entiende de verdad el trabajo del otro si nunca ha estado en su lugar.
4. Ecosistema de partners: construir y coordinar aliados externos
Ninguna empresa industrial puede escalar sola. Necesita aliados externos que aporten lo que ella no tiene. Las empresas que lo hacen bien mapean esos partners, los incorporan y trabajan para alinear intereses y definir responsabilidades.
Lo que también señala el estudio es que esta alineación es uno de los puntos donde más se falla. Los intereses divergen, la confianza tarda en construirse, y compartir datos o conocimiento genera resistencias que frenan todo el proceso.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: Nadie dentro de la empresa tiene como trabajo específico gestionar la relación con los partners. Se improvisa cuando hace falta y se nota.
- Por qué falla: Coordinar a quien no depende de ti exige un perfil muy concreto. Lo llamamos orquestador de ecosistema: alguien con capacidad de influir sin autoridad formal, de gestionar ambigüedad, de negociar intereses que no siempre van en la misma dirección. Ese perfil casi no existe como figura reconocida en las empresas industriales españolas.
- Lo que habría que hacer: Identificar, definir y desarrollar ese perfil antes de necesitarlo. Con un mapa de competencias claro y un plan de desarrollo real.
💡 El orquestador de ecosistema es uno de los perfiles más escasos y más críticos en las empresas industriales que quieren escalar. Casi ninguna lo tiene. Casi ninguna lo está desarrollando.
5. Viabilidad financiera: un modelo de ingresos que funcione a largo plazo
Vender soluciones en lugar de productos cambia la estructura financiera por completo. En lugar de cobrar todo al firmar el contrato, se cobra a lo largo del tiempo según los resultados entregados. Eso implica asumir riesgos nuevos y gestionar costes que antes no existían.
El estudio recoge casos donde este modelo ha funcionado bien y casos donde las empresas tuvieron que abandonar años de trabajo porque los riesgos no estaban bien calculados ni gestionados.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: El modelo de ingresos cambia pero los incentivos del equipo comercial no. Siguen cobrando su variable por contratos firmados. Siguen cerrando y pasando al siguiente.
- Por qué falla: La gente hace lo que el sistema le pide que haga. Si el sistema sigue premiando lo de antes, la gente seguirá haciendo lo de antes.
- Lo que habría que hacer: Rediseñar la retribución variable del equipo comercial para que una parte esté ligada a los resultados del cliente a seis y doce meses. No solo al contrato firmado. Eso alinea el incentivo con el modelo y cambia el comportamiento sin necesidad de pedir nada extraordinario a nadie.
💡 Cambiar el modelo de negocio sin tocar los incentivos es pedirle a la gente que vaya en una dirección mientras el sistema les empuja en la contraria. Siempre gana el sistema.
6. Expansión de mercado: llegar a más clientes sin perder consistencia
Escalar significa llegar a más clientes, en más geografías, con más variedad de situaciones. Y eso requiere equipos que no solo implementen la solución sino que se queden con el cliente, monitoricen resultados y garanticen que las cosas funcionen a largo plazo.
Construir esa organización es uno de los retos más exigentes del proceso. Porque requiere un nivel de adaptación constante que choca con la tendencia natural de cualquier empresa a repetir lo que ya sabe hacer.
👁 La capa de personas
- Lo que pasa: Los equipos de entrega siguen funcionando con la mentalidad del técnico de instalación. Llegan, instalan y se van. El seguimiento a largo plazo no entra en su forma de entender el trabajo.
- Por qué falla: Ese cambio de mentalidad no se produce solo. Y los equipos homogéneos, formados siempre por los mismos perfiles, tienden a resolver los problemas nuevos con las soluciones de siempre.
- Lo que habría que hacer: Dos cosas en paralelo. Primero, planes de desarrollo individual con formación específica para que los técnicos de entrega aprendan a gestionar relaciones a largo plazo. Segundo, incorporar diversidad de perfiles de forma deliberada: personas con trayectorias distintas, experiencias distintas, formas de ver los problemas distintas.
💡 Los mercados nuevos no se parecen al mercado de siempre. Un equipo formado siempre por los mismos perfiles solo sabe ver lo que ya conoce. La diversidad es una ventaja competitiva real.
La capa que completa el diagnóstico
La tecnología estaba. El mercado estaba. Lo que faltaba en aquella empresa vasca, y lo que falta en la mayoría de empresas industriales españolas que conozco, es alguien que se haga cargo de la capa de personas. Que la nombre, que la diseñe y que la trabaje antes de que el modelo nuevo choque con los hábitos del modelo viejo.
Ese es el trabajo de RR.HH. Cuando se le deja entrar en la conversación desde el principio.
¿Tu organización tiene estos patrones? Autoevaluación
☐ ¿Tu estrategia se ha traducido en comportamientos concretos para cada área, o sigue siendo una declaración de intenciones?
☐ ¿Marketing, ventas e I+D comparten una misma métrica de valor entregado al cliente?
☐ ¿Las personas de producto, servicio y tecnología han trabajado juntas antes de que llegue el proyecto?
☐ ¿Tienes en tu organización a alguien cuyo trabajo específico sea orquestar la relación con los partners externos?
☐ ¿La retribución variable de tu equipo comercial está ligada a los resultados del cliente a largo plazo?
☐ ¿Tus equipos de entrega tienen la diversidad de perfiles y el desarrollo necesario para acompañar al cliente durante años?
Si has marcado menos de cuatro, tu empresa probablemente tiene el modelo. Lo que le falta es la organización para sostenerlo. Podemos ayudarte a construirla. 👉 Contacta con HR4TechTeam
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Referencias
- Frishammar, J. & Parida, V. (2024). Scaling Industrial Services: Six Capabilities That Matter. MIT Sloan Management Review.
- Aggarwal, S. et al. (2023). GEO: Generative Engine Optimization. Princeton University / IIT Delhi.
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