Las conductas que más ralentizan a una organización tecnológica rara vez vienen de fuera. Vienen de dentro, aunque no de forma voluntaria. Lo que en 1944 se diseñó para destruir organizaciones enemigas es hoy lo que muchos llaman «buenas prácticas de gestión». Y los equipos de ingeniería son especialmente vulnerables porque valoran el consenso, la precisión y el proceso.
- Lo que en 1944 se diseñó para destruir organizaciones enemigas es hoy lo que muchos llaman «buenas prácticas de gestión».
- Los equipos de ingeniería son especialmente vulnerables porque valoran el consenso, la precisión y el proceso.
- El daño más difícil de detectar es el que hacen personas bien intencionadas siguiendo normas razonables.
- Todas las empresas tecnológicas españolas tienen alguno de estos patrones, pero pocas los intentan evitar activamente.
El manual que nadie quería que leyeras
En 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS), predecesora de la CIA, publicó un documento clasificado. Su objetivo era enseñar a ciudadanos corrientes a frenar organizaciones enemigas desde dentro. Con comportamientos cotidianos y cosas que cualquiera podía hacer.
El Simple Sabotage Field Manual se desclasificó en 2008 y está disponible de forma gratuita en la web de la CIA.
El documento distingue dos tipos de sabotaje:
- El sabotaje físico: deja rastro y requiere medios.
- El sabotaje humano: es casi invisible.
La apuesta de la OSS era que el segundo era más eficaz. Y la razón era sencilla: las personas tienden de forma natural a hacer exactamente lo que el manual describe. Solo hay que dejarlas.
Stefan Thomke lo analizó y publicó en 2019 con una tesis directa: muchas de esas instrucciones de sabotaje son hoy prácticas habituales en empresas bien gestionadas.
Por qué este manual no ha necesitado actualizarse
Las instrucciones para el sabotaje humano eran precisas: diez comportamientos. Ninguno requería mala intención. Todos eran perfectamente compatibles con ser un profesional responsable y bien considerado.
Muchos de los directivos de empresas tecnológicas con los que trabajo reconocen estos diez comportamientos al instante. Y la mayoría los reconocen como el funcionamiento normal de sus organizaciones.
Los diez patrones de sabotaje organizacional en empresas tecnológicas e industriales
1. «Insiste en hacer todo a través de los canales. No permitas atajos.»
El equipo de control de una planta detectó un fallo en el sistema SCADA. Tenían la solución. Para aplicarla necesitaban tres validaciones de áreas distintas. Tres semanas después, el cliente seguía con el problema. La solución era correcta desde el primer día.
Un proceso que existe para frenar decisiones no es un proceso de calidad. Es un cuello de botella.
2. «Haz discursos. Habla con frecuencia y extensión. Ilustra tus puntos con anécdotas largas.»
Reunión para decidir si externalizar el mantenimiento de una línea de integración. Alguien recuerda un proyecto de hace cinco años donde la externalización salió mal. Cuarenta minutos después, la reunión termina sin decisión. Se programa otra para la semana siguiente.
Las buenas anécdotas contadas en el momento equivocado son una forma de frenar sin parecerlo.
3. «Lleva los asuntos a comités. Hazlos lo más grandes posible, nunca menos de cinco.»
Una empresa de software industrial convocó ocho personas para elegir su próximo stack tecnológico. Dos tenían criterio real. Los otros seis estaban para que ningún área se sintiera excluida. Se eligió la opción con menos oposición interna, no la más adecuada.
El comité que crece para repartir responsabilidad acaba tomando decisiones que no son de nadie y que nadie defenderá.
4. «Introduce asuntos irrelevantes con la mayor frecuencia posible.»
Tres meses con la decisión de qué perfiles contratar para el área de firmware sin resolverse. En cada reunión aparecen nuevas modificaciones a la descripción de las vacantes. El equipo sigue sobrecargado y los proyectos se alargan.
Lo urgente que desplaza siempre a lo estratégico no es urgente, solo es más cómodo.
5. «Discute sobre la redacción exacta de comunicaciones, actas y resoluciones.»
El acta de una reunión de proyecto tarda más en aprobarse que los acuerdos que recoge. Dos rondas de comentarios sobre si un punto refleja bien lo que se dijo. Una semana bloqueada esperando firmas sobre el texto.
Cuando la precisión del lenguaje sustituye a la precisión de la acción, el documento se convierte en el objetivo.
6. «Vuelve a los asuntos decididos en la última reunión. Reabre la cuestión de si esa decisión fue conveniente.»
En enero se acordó migrar la gestión documental a una nueva plataforma. En febrero alguien preguntó por los costes de integración. En marzo, si el equipo estaba listo. En mayo seguían en la plataforma anterior. Nadie vetó la decisión: se disolvió sola.
Una organización que reabre lo que ha decidido le enseña a su gente que no merece la pena comprometerse.
7. «Aboga por la cautela. Convence a tus colegas de que la prisa puede generar problemas.»
Dieciocho meses evaluando si montar un equipo propio de ciberseguridad industrial o contratarlo como servicio. Cada trimestre, una razón nueva para esperar. Mientras tanto, dos incidentes menores en la red OT. Ninguno grave. Todavía.
Esperar siempre tiene un coste. Solo que ese coste llega más tarde y tiene menos cara visible.
8. «Preocúpate por si la acción entra dentro de la competencia del grupo o puede contradecir una política superior.»
Un director de ingeniería propuso promocionar a un tech lead. RRHH dijo que lo debía valorar el comité de talento. El comité se reunía cada trimestre. Cuatro meses después, el tech lead estaba hablando con otras empresas.
Cuando una decisión necesita cuatro niveles de validación, no necesitas que la competencia sea muy rápida para adelantarte.
9. «Sé agradable con los trabajadores ineficientes. Dales promociones inmerecidas. Discrimina a los eficientes.»
En el equipo de automatización hay un técnico al que llevan tres años sin asignarle proyectos con cliente. Todo el mundo sabe por qué. Nadie lo ha dicho en voz alta. Al lado, una ingeniera que resuelve todo lo que le dan, además de los del compañero. Dos años después, el primero sigue en su sitio. Ella acaba de firmar en la competencia.
Una organización que no diferencia entre quien aporta y quien no, le está diciendo a los mejores que se vayan.
10. «Celebra conferencias cuando hay trabajo más crítico por hacer.»
Lanzamiento en dos semanas. El equipo de integración está a tope. Se convoca una reunión de alineación estratégica de 3 horas y media con seis personas del equipo técnico.
Hay reuniones que cuestan más de lo que aportan. Las que se convocan cuando el equipo está a tope son las más caras.
Autodiagnóstico: ¿tu organización tiene estos patrones?
Responde con honestidad:
- ☐ ¿Sabrías decir cuántas decisiones llevan más de tres meses sin tomarse en tu organización, y por qué?
- ☐ ¿Las personas que más ralentizan tus reuniones lo hacen porque tienen criterio o porque tienen rango?
- ☐ ¿Cuándo fue la última vez que alguien propuso saltarse un proceso porque era lo más sensato, y lo hizo?
- ☐ ¿Los que más aportan en tu equipo técnico tienen la sensación de que el sistema les ayuda o les come el tiempo?
- ☐ ¿Hay decisiones en tu organización que todo el mundo sabe que hay que tomar y nadie ha tomado todavía?
- ☐ ¿Cuántas horas a la semana pasas en reuniones donde sabes desde el principio que no se va a decidir nada?
- ☐ Si alguien externo observara vuestras reuniones durante una semana, ¿reconocería alguna de estas diez instrucciones?
¿Quieres saberlo con certeza?
En HR4TechTeam trabajamos con empresas tecnológicas e industriales para identificar dónde se pierde capacidad de decisión.
Si te has reconocido en alguno de estos comportamientos, merece una conversación. Si prefieres trabajarlo por tu cuenta, tengo herramientas para eso. Y si crees que falta alguna, me ayuda saberlo.
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Este artículo toma como referencia el Simple Sabotage Field Manual de la OSS (1944), desclasificado en 2008 y disponible de forma gratuita en la web de la CIA, y el análisis de Stefan Thomke: «How to (Inadvertently) Sabotage Your Organization», MIT Sloan Management Review, septiembre de 2019.
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