Sabes resolverlo tú mejor y más rápido. Los primeros años eso te hizo imprescindible. Unai lleva seis años como VP of Engineering en una fintech de pagos. Es el único que puede dibujar de memoria la arquitectura entera del sistema, con los nombres que él mismo les puso en 2020. Cuando el fondo que lidera la Serie C pidió un plan de sucesión para los puestos clave, tardó nueve días en contestar una sola pregunta: si mañana él no estuviera, no hay nadie que pueda ocupar su puesto. Su mejor candidata a sucesora tardó año y medio en irse, cansada de que Unai revisara cada decisión antes de que llegara a nadie más. No hace falta que hayas vivido exactamente esto para reconocerte en lo que viene.

(Esta página es la 2ª parte del artículo de la Newsletter «CTO&TECH&PERSONAS«, que publico semanalmente en Linkedin. Tiene autonomía de contenido por si misma)

Cómo se nota que no desarrollas sucesores en una entrevista

• ¿Quién de tu equipo podría ocupar tu puesto mañana mismo?
• Cuéntame la última vez que perdiste a alguien de tu equipo por falta de desarrollo.

Son preguntas normales en procesos de dirección técnica. Lo que se anota no es la respuesta. Es cómo llegas a ella.

1. Hablas de los proyectos del último año en primera persona. «Yo saqué adelante la puesta en marcha», aunque el equipo fuera de seis personas.
2. Cuando te preguntan quién te cubriría en una baja de tres meses, das dos nombres y los descartas tú mismo en la misma frase.
3. No sabes decir qué está estudiando o certificando ahora mismo cada uno de tus ingenieros.

En tu día a día

4. Sigues siendo el único que firma la validación final antes de que el producto salga a cliente, aunque tengas dos ingenieros senior en el equipo.
5. Cuando salta una incidencia en producción a las tres de la madrugada, te llaman a ti antes que al ingeniero de guardia, y descuelgas.
6. Llevas tres años presentando tú solo el informe mensual a dirección. Nadie de tu equipo ha entrado en esa sala.

Lo que notas tú

7. El domingo por la tarde repasas quién puede fallar el lunes, y la lista tiene un solo nombre.
8. Hace tiempo que no te vas más de una semana seguida de vacaciones. Llevas el portátil «por si acaso».
9. Cuando alguien de tu equipo resuelve algo sin consultarte, se te tensa la mandíbula. Tú lo llamas orgullo profesional.

Antes de seguir: El mordisco sistémico

A qué puestos no vas a llegar si no desarrollas sucesores

1. Director de más de una planta. No puedes estar en dos sitios a la vez, y no has dejado que nadie tome una decisión crítica sin ti primero.
2. VP de Ingeniería con equipos en distintos husos horarios. El puesto exige que alguien decida a las tres de la madrugada de tu zona sin llamarte. Tú no confías en que nadie decida sin ti.
3. CTO. El consejo pregunta quién ocuparía tu puesto si te vas mañana. Tú no tienes esa respuesta ni para ti mismo.
4. Programas transversales que cruzan ingeniería y operaciones. Exigen ceder protagonismo a gente que no controlas del todo. Tú sigues queriendo estar en cada decisión técnica.
5. Comité de dirección. Te sientas ahí para representar la fortaleza de tu área, no la tuya, y no tienes quién te represente si faltas.

Y si te ascienden

1. Primer trimestre. Parece que no ha cambiado nada. Sigues resolviendo tú solo, ahora con más gente reportándote.
2. Segundo trimestre. El equipo empieza a esperarte para todo, hasta las decisiones pequeñas. Estás agotado y no sabes bien por qué.
3. Tercer trimestre. Alguien de fuera de tu área nota que tu equipo no crece ni asciende. Empieza a preguntarse por qué.
4. Noveno mes. Pierdes a tu mejor gente. La que llevaba tiempo esperando un hueco que tú nunca abriste.
5. Al año. Te piden explicaciones de por qué tu área no genera talento hacia arriba. Ahí aparece el segundo techo. Es peor que el primero, porque esta vez ya no puedes decir que no lo sabías.

Cuánto te cuesta al año no desarrollar sucesores

Escribe cuántas horas a la semana dedicas a resolver tú lo que podría resolver otra persona de tu equipo. La tabla se recalcula sola.

Cómo lo hace quien sí lo tiene

1. Sabe quién de su equipo podría ocupar su puesto mañana mismo, y esa persona lo sabe también.
2. Deja que su ingeniera júnior presente al cliente la primera vez, aunque la reunión dure el doble.
3. Se va de vacaciones, apaga el móvil, y el equipo no le llama.
4. Ha cedido la firma de al menos una validación crítica a otra persona, aunque el riesgo formal siga siendo suyo.
5. Habla de su equipo con nombres y méritos concretos. «Esto lo resolvió Laura», no «lo resolvimos».

La que separa de verdad es la primera. Delegar una tarea se improvisa en una tarde. Que alguien esté listo para tu puesto mañana no se monta en una tarde, y se nota quién lo ha intentado en el último minuto.

Si te has visto en cinco o más de las nueve

1. El lunes, elige una decisión técnica que llevas tres años tomando tú solo. Pásala a otra persona esta misma semana.
2. En la misma conversación, dile que la decisión es suya de verdad. Incluida la parte de explicarla si sale mal.
3. Prepárate para que la primera vez salga peor que si la hubieras resuelto tú. Ese resultado peor es la inversión. No es el fallo.

¿Te reconoces en el caso de Unai?

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