Telefónica, Indra, Capgemini, Accenture, Sener, Huawei España y otras organizaciones del sector tech priorizan las soft skills en sus perfiles de selección por encima de muchas competencias técnicas.
📌 La comunicación efectiva, el trabajo en equipo y el pensamiento crítico aparecen en más del 70% de las empresas tecnológicas analizadas 📌 El World Economic Forum estima que el 39% de las habilidades actuales quedarán obsoletas en 2030 a causa de la IA y la automatización 📌 La formación puntual en soft skills tiene una tasa de transferencia al puesto de trabajo inferior al 20% 📌 Los mandos intermedios son la figura más influyente en el desarrollo de competencias de sus equipos, y también la más infra-equipada para esa función 📌 La IA ya permite simular situaciones difíciles, personalizar itinerarios formativos y detectar brechas competenciales antes de que se conviertan en problemas
¿Qué son las soft skills y por qué son críticas en el sector tecnológico español?
Las soft skills —también llamadas competencias blandas o habilidades interpersonales— son capacidades no técnicas que determinan cómo una persona trabaja, colabora y resuelve problemas. En el sector tecnológico español, su importancia ha crecido de forma sostenida en los últimos años. No porque las habilidades técnicas hayan dejado de importar, sino porque la automatización y la inteligencia artificial están absorbiendo cada vez más las tareas repetitivas, y lo que queda —la toma de decisiones, la comunicación, la colaboración bajo presión— es territorio fundamentalmente humano.
1. El punto de partida: qué dicen los datos
Para elaborar este análisis revisé las soft skills más demandadas por nueve empresas y organizaciones del sector tecnológico en España: Telefónica, Indra, Accenture, Capgemini, Sener, Assembler Institute, Factoría F5, Huawei España y OpenWebinars. Contextos distintos —consultoría, ingeniería, cloud, formación técnica— con un patrón común llamativo.
(imagen: skill empresas_alberto_Marauri_hr4techteam)
Cinco competencias aparecen con una consistencia que merece atención:
(imagen: 5 sofy skill_alberto_marauri_hr4techteam)
Son exactamente las habilidades que la automatización tiene más dificultades para replicar, las que sostienen la cohesión de los equipos bajo presión y las que marcan la diferencia entre un equipo que entrega y uno que simplemente ejecuta tareas.
Está claro que estas competencias importan. Lo que falta por responder es qué hace exactamente una empresa para desarrollarlas de verdad.
2. Las 5 soft skills más demandadas en empresas tecnológicas españolas
2.1. Comunicación efectiva
Aparece en Telefónica, Capgemini, Sener y Factoría F5, en contextos tan distintos como el software, las renovables o la formación de perfiles junior. En entornos distribuidos y con ciclos de entrega rápidos, la comunicación deficiente es el principal freno a la productividad. Transmitir con claridad, adaptar el mensaje al interlocutor y generar comprensión real: eso es lo que se busca.
Señales de alerta en el equipo: reuniones largas que terminan sin decisiones; malentendidos recurrentes entre áreas; perfiles técnicos brillantes cuyo trabajo queda invisible porque no saben comunicarlo.
Qué funciona para desarrollarla:
- Feedback estructurado 360° como práctica habitual
- Talleres construidos sobre casos reales del equipo: cómo presentar un proyecto a un comité directivo, cómo explicar una decisión técnica a un cliente sin formación en la materia
- Comunidades de práctica donde compartir trabajo y recibir preguntas reales de compañeros
2.2. Trabajo en equipo y colaboración
Indra la vincula a los entornos VUCA; Capgemini, a la entrega ágil; Huawei, al trabajo en cloud e IA. Los proyectos de software, consultoría o ingeniería raramente los resuelve una sola persona. La colaboración real exige confianza, roles claros y capacidad para construir sobre el trabajo de los demás.
Señales de alerta en el equipo: silos entre departamentos; personas que acumulan información como fuente de poder; proyectos interdisciplinares que se eternizan por falta de coordinación real.
Qué funciona para desarrollarla:
- Proyectos cruzados entre áreas con responsabilidad colectiva sobre el resultado
- Retrospectivas al terminar cada proyecto, con tiempo para hablar de lo que funcionó y de lo que cambiaríamos
- Formación en Agile o Design Thinking con los propios casos del equipo sobre la mesa
2.3. Pensamiento crítico y resolución de problemas
Accenture, Indra, Huawei y Assembler la incluyen de forma explícita. La IA genera opciones y los datos mapean patrones, pero decidir qué pregunta hacer y qué solución tiene más sentido en un contexto concreto sigue siendo territorio humano.
Señales de alerta en el equipo: personas que esperan instrucciones precisas antes de moverse; propuestas que llegan sin haber anticipado sus consecuencias; análisis que se quedan en la superficie del problema.
Qué funciona para desarrollarla:
- Casos prácticos reales de la empresa, analizados en grupo con metodologías estructuradas: 5Whys, First Principles, SCAMPER
- Espacios donde cuestionar una decisión ya tomada se entiende como aportación de valor
- Formación en sesgos cognitivos aplicada directamente a la toma de decisiones técnica y de negocio
2.4. Inteligencia emocional y empatía
Telefónica la sitúa junto al liderazgo; Accenture, junto a la orientación a resultados; OpenWebinars la incluye como competencia imprescindible para 2025. El estrés técnico y la presión de los plazos generan fricciones constantes. Las personas con alta inteligencia emocional gestionan esas fricciones mejor, lideran con más impacto y contribuyen a construir equipos más sólidos.
Señales de alerta en el equipo: conflictos que se enquistan; perfiles de alto rendimiento que se marchan por el ambiente; conversaciones de feedback que se posponen indefinidamente porque generan demasiada tensión.
Qué funciona para desarrollarla:
- Coaching individual para mandos intermedios y líderes de proyecto
- Programas de gestión del conflicto basados en la práctica: simulaciones, roleplay, revisión posterior
- Una cultura de reconocimiento explícito del trabajo bien hecho, que construye la seguridad psicológica desde la que el aprendizaje real es posible
2.5. Adaptabilidad y aprendizaje continuo
Sener la vincula a la irrupción de la IA en ingeniería; OpenWebinars la llama resiliencia; Huawei habla de agilidad. Las organizaciones que se adaptan bien al cambio tecnológico tienen algo en común: personas capaces de aprender rápido y de soltar lo que ya no sirve.
Señales de alerta en el equipo: resistencia sistemática a los cambios de proceso; personas que operan de la misma manera ante contextos que han cambiado; contenidos formativos que se evaporan al volver al puesto.
Qué funciona para desarrollarla:
- Asignación rotacional a proyectos fuera de la zona de confort habitual, con acompañamiento y objetivos claros
- Tiempo protegido para el aprendizaje dentro de la jornada, reconocido como inversión
- Mentoring inverso: perfiles junior que enseñan a los senior a manejar nuevas herramientas. Funciona en los dos sentidos
3. IA y desarrollo de soft skills: una paradoja que vale la pena aprovechar
Las soft skills más demandadas por el sector tecnológico pueden desarrollarse mejor precisamente gracias a las herramientas de inteligencia artificial. No como sustituto del aprendizaje humano, sino como acelerador.
Estas son las aplicaciones que ya funcionan en entornos profesionales reales:
Simulación de situaciones difíciles. Herramientas como ChatGPT o Claude permiten recrear conversaciones complicadas antes de tenerlas de verdad: una reunión tensa con un cliente, una negociación interna, un feedback difícil a un colaborador. El profesional practica y ajusta su enfoque antes de exponerse al coste emocional de la situación real.
Feedback inmediato sobre comunicación escrita. La IA puede analizar un texto y señalar exactamente dónde se rompe la claridad, dónde el tono se desvía o dónde falta estructura. Es el tipo de feedback que un manager rara vez tiene tiempo de dar y que marca la diferencia en perfiles técnicos y junior.
Personalización del itinerario formativo. Cada persona parte de un punto distinto. La IA permite adaptar contenido, dificultad y ritmo al nivel real de cada profesional, algo que en formación grupal tradicional resulta muy difícil de gestionar. Herramientas como NotebookLM o plataformas LMS con IA integrada ya lo hacen con resultados razonables.
Identificación de patrones en equipos. Combinada con datos de encuestas de clima o evaluaciones de desempeño, la IA identifica qué competencias mejoran, cuáles se estancan y dónde se concentran las brechas reales. Pasar de la intuición al dato, sin necesitar un equipo de analítica dedicado.
Apoyo al mando intermedio. El manager es la figura más influyente en el desarrollo de competencias de su equipo y, con frecuencia, la más infra-equipada para esa función. La IA puede ayudarle a preparar conversaciones de desarrollo, estructurar planes de mejora individuales o encontrar recursos formativos concretos para una necesidad específica.
La IA acelera el desarrollo de soft skills cuando hay un objetivo claro, una práctica deliberada y alguien —un manager, un coach, un compañero— que acompaña el proceso. La herramienta es el medio. El aprendizaje lo construye la persona.
4. Cinco principios para que la formación en soft skills funcione de verdad
He visto planes de desarrollo bien ejecutados que se disuelven a los quince días de terminar el curso. Y acciones modestas, con poco presupuesto, que cambian la forma de trabajar de un equipo. La diferencia casi siempre está en el método, no en el contenido.
1. Aprendizaje situado: el contexto lo es todo. Las personas aprenden mejor cuando el contenido conecta con situaciones reales de su trabajo. Un taller de comunicación construido sobre casos propios del equipo tiene más impacto que uno con ejemplos genéricos. Cuanto más cercana es la situación de práctica a la realidad de aplicación, mayor es la transferencia.
2. Práctica espaciada en lugar de formación intensiva. El cerebro consolida mejor lo que aprende en sesiones distribuidas en el tiempo. Una sesión de ocho horas genera la ilusión de haber aprendido mucho. Cuatro sesiones de dos horas a lo largo de un mes, con tareas de aplicación entre sesiones, generan aprendizaje real y duradero.
3. Feedback correctivo e inmediato. El desarrollo de competencias requiere feedback específico, oportuno y orientado a la mejora. El momento más poderoso para aprender es justo después de haber actuado. Esperar a la evaluación anual convierte el feedback en arqueología.
4. Aprendizaje entre iguales. Las personas aprenden más de sus compañeros de lo que suelen reconocer. Las comunidades de práctica, el mentoring entre pares y los espacios de reflexión grupal activan mecanismos de aprendizaje que la formación vertical —experto habla, participante escucha— raramente activa. El conocimiento que circula horizontalmente en un equipo es el que más se arraiga.
5. Transferencia intencionada al puesto de trabajo. El mayor reto llega cuando termina la formación. Sin un plan explícito de aplicación —objetivos concretos, seguimiento acordado, espacio para revisar cómo va— lo aprendido se diluye en la urgencia del día a día. La transferencia hay que diseñarla con tanto cuidado como el propio contenido formativo.
La formación en soft skills funciona cuando se diseña como proceso. El taller puede ser el detonante. El desarrollo ocurre en el trabajo real, en la fricción del día a día, en la conversación honesta después de que algo salió mal.
5. Las preguntas que vale la pena hacerse
El sector tecnológico español tiene empresas que ya han puesto las soft skills en el centro de sus perfiles. Los datos lo confirman. Lo que resulta menos visible es si el desarrollo de esas competencias recibe la misma atención que su identificación en los procesos de selección.
Estas preguntas pueden servir para concretarlo:
- ¿Tu empresa tiene identificadas las soft skills críticas para cada rol, más allá de los criterios de selección?
- ¿Las acciones formativas en competencias blandas están diseñadas con criterios pedagógicos sólidos o responden a la oferta disponible del momento?
- ¿Los mandos intermedios tienen herramientas concretas para desarrollar las competencias de sus equipos en el día a día?
- ¿Se mide si las competencias que se declaran prioritarias están evolucionando realmente?
- ¿La IA forma ya parte de vuestra estrategia de desarrollo de personas, más allá de la automatización de procesos?
Si las respuestas son afirmativas, el camino está trazado. Si están en proceso, merece la pena acelerarlo. Y si todavía están pendientes, los datos de este análisis muestran que el sector ya se ha puesto en marcha.
Alberto Marauri · HR4TechTeam · Consultor de RRHH y Executive Coach especializado en empresas tecnológicas e industriales · hr4techteam
0 comentarios